Er führte als CEO das Grand Resort Bad Ragaz – mit großem Erfolg. Das Luxusresort im Rheintal gehört heute zu den besten Medical-, Wellness- und Genussresorts in Europa. Jetzt sitzt Patrick Vogler in zahlreichen Verwaltungs- und Stiftungsräten, u.a. auch im VR der Hotel Schweizerhof Lenzerheide AG. Der 50-jährige Ostschweizer gilt als einer der renommiertesten Hotelberater der Schweiz. Wie lautet sein Erfolgsprinzip für die Hospitality-Branche?

Für Gesprächsstoff in der Schweizer Hotelszene sorgte im Februar sein neustes Mandat im Verwaltungsrat der Hotel Schweizerhof AG auf der Lenzerheide (Inhaber Andy und Claudine Züllig). Der Betriebsökonom und Wirtschaftsprüfer bringt ein breites Wissen aus den Bereichen Führung, Finanzen, Hotellerie, Gastronomie, Gesundheitswesen und Tourismus mit. Zunächst als Finanzchef/Stv. Geschäftsführer und anschliessend als CEO des 5-Sterne-Resorts in Bad Ragaz verantwortete Patrick Vogler deren bedeutende Bauprojekte der letzten Jahre sowie die Erneuerung und Erweiterung des Luxusresorts mit insgesamt 800 Mitarbeitenden, 272 Zimmern und Suiten, Wellness, eigener Quelle und Thermalbad, zwei Golfplätzen, medizinischem Zentrum, einer Rehabilitationsclinic, einem Casino sowie acht Restaurationsbetrieben.

Patrick Vogler ist heute Verwaltungsrat in verschiedenen Unternehmen im Tourismus sowie im Immobilien- und Finanzsektor – und er besitzt eine Beratungsfirma, u.a. im Hotel-Immobilienbereich. Zudem wirkt er als Verwaltungsrat der Hotela-Versicherungen. Hinzu kommt (u.a.) ein Mandat im Stiftungsrat der Kliniken Valens. Vogler ist auch Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Chur.

Interview mit Patrick Vogler

Hotel Inside-Publizist Hans R. Amrein sprach mit Patrick Vogler u.a. über sein Erfolgsprinzip für die Hospitality-Branche, Verwaltungsratsmandate im Gastgewerbe, Führung und Leadership, Hotelimmobilienprojekte, Strategien und Prognosen für 2024:

Patrick Vogler, wer sind Sie?

Heute bin ich als Verwaltungsrat und Unternehmensberater mit der Themenkombination von Finanzen, Hospitality, Tourismus und Immobilien tätig.

In der Hospitality-Branche kennt man Sie vor allem aus Ihrer Zeit als Finanzchef und CEO des Grand Resorts Bad Ragaz. Wenn Sie auf diese Zeit in Bad Ragaz zurückblicken, was haben Sie erreicht?

Wir konnten im Team insbesondere in den Jahren 2017 bis 2022 – trotz Pandemie – viel erreichen. So haben wir die Transformation vom klassischen Kurhotel in ein modernes Lifestyle Resort initiiert und umgesetzt. Zentral war nebst einem neuen Branding und Marketingauftritt auch der Umbau des Flaggschiffs «Grand Hotel Quellenhof» und die konsequente Neuausrichtung der Restaurationen. Dabei haben wir in jeder Hinsicht auf Qualität gesetzt. Dies hat sich ausgezahlt. Ausserdem konnten wir die Klinik Bad Ragaz ausbauen und mit der Zusammenarbeit mit den Kliniken Valens zukunftsträchtig stärken. Hinzu kamen im Rahmen einer neuen Gesundheitsphilosophie rund um das Thema Langlebigkeit neuartige, attraktive Präventionsprogramme unter dem Label «New You Method».
Nun, nach fünfzehn Jahren in der Geschäftsführung und an der Spitze des Grand Resorts Bad Ragaz war im Jahr 2022 die Zeit reif, neue Herausforderungen anzugehen.

Sie kommen ja aus der Finanz- und Treuhand-Branche, waren aber auch als Wirtschaftsprüfer und am Anfang Ihrer Karriere als Banker tätig. Wie kamen Sie eigentlich zur Hotellerie?

Ich war schon sehr früh in meiner Karriere in der Wirtschaftsprüfung für das Hospitality-Team tätig und habe verschiedene Hotels und Freizeitunternehmen in finanzieller Sicht unterstützt, geprüft und beraten – unter anderem das Grand Resort in Bad Ragaz. Im Jahr 2007 erhielt ich die Anfrage, als CFO und stellvertretender Geschäftsführer einzusteigen. Nach reiflicher Überlegung habe ich diese Herausforderung angenommen. Damit hatte ich nun die Möglichkeit, die Hotellerie auf der operativen Seite kennenzulernen und zu leben.

Heute sind Sie in zahlreichen Verwaltungsräten, Stiftungen und Advisory Boards tätig. Was zeichnet einen erfolgreichen Verwaltungsrat aus?

Er zeichnet sich durch Fachkompetenz, Unabhängigkeit, Kommunikationsfähigkeit sowie starkes strategisches Denken aus. Dies setzt idealerweise auch Erfahrung in der Branche voraus. Zentral sind zudem Integrität und Engagement sowie eine Fähigkeit zur Teamarbeit.

Nun, Sie wurden im Februar Verwaltungsratspräsident der Hotel Schweizerhof AG in der Lenzerheide. Was fasziniert Sie, solche Hotel-Mandate anzunehmen?

Der Schweizerhof in der Lenzerheide wird seit Jahrzehnten leidenschaftlich geführt und ist hervorragend positioniert. Die erfolgreiche Weiterentwicklung sicherzustellen, ist ein Privileg und eine Verpflichtung zugleich. Zusammen mit der Eigentümerschaft des erfolgreichen KMU-Unternehmens, der Familie Züllig, sollen die Weichen für den Generationenwechsel operativ und strategisch frühzeitig eingeleitet und umgesetzt werden. Eine wahrlich spannende Aufgabe!

Viele kleine und mittlere Hotelbetriebe (KMU) verfügen über keine erfolgversprechende Strategie, geschweige denn über eine klare Positionierung. Sie sind austauschbar, differenzieren sich kaum von den Mitbewerbern und verkaufen sich am Ende über den Preis. Warum ist das so?

Ich muss sagen: Viele Hotelbetriebe haben in den letzten zehn Jahren grosse Fortschritte gemacht und sich am Markt erfolgreich positioniert. Klar gibt es noch Hotels – vor allem in erfolgreichen und stark nachgefragten Tourismusregionen oder Städten – die aufgrund der hohen Nachfrage keinen Druck zur Erneuerung verspüren. Andererseits gibt es viele inhabergeführte Häuser, die finanziell am Limit laufen. Sie müssen mit minimalen Investitionen operieren. Deshalb: Der Strukturwandel im Gastgewerbe ist nach wie vor aktuell.

Warum ist die Strategie in einem Hospitality-Betrieb so wichtig?

Der Gast muss spüren und verstehen, was ihn im Hotel erwartet. Eine klare Strategie stellt auch die Grundlage für eine effektive Kommunikation gegenüber Gästen und Mitarbeitenden dar.

Wenn es um Strategie, Finanzen und Prozesse geht, sind viele KMU-Hoteliers schlicht überfordert. Was raten Sie?

Die Margen in der Hotellerie sind eng und ein Free-Float mit einer Jahresrechnung Ende Jahr ist nicht zielführend, um einen Betrieb effektiv zu führen. Leider sind solche Situation in kleineren und mittleren Hotels noch anzutreffen. Die hohen und steigenden Kosten zwingen die Hotellerie dazu, hier effizienter zu arbeiten. Der Hotelier muss sich auch intensiv mit den Zahlen auseinandersetzen. Dafür gibt es in der Branche mittlerweile sehr gute Tools. Natürlich sind Gäste- und Mitarbeiterthemen zentral – auch als Grundlage, damit überhaupt erfolgreich gewirtschaftet werden kann. Die Prozesse im Hintergrund gilt es effizient zu organisieren, so dass die Gastgeber/Frontmitarbeiter möglichst viel entspannte Zeit den Gästen schenken können.

Was bieten Sie denn einem Hotelier oder Hotelbetreiber, wenn er sie als Berater und/oder Verwaltungsrat engagiert?

Kurz gesagt, einen kritischen und ehrlichen Blick auf seine Geschäftstätigkeit und Strategie. Als Sparring Partner mit Blick von aussen sehe ich mich als Inputgeber für Innovation und Kreativität.

Sie haben das Thema im Zusammenhang mit den KMU soeben angesprochen: Seit Jahren spricht man in der Hospitality-Branche von einem Strukturwandel. Wie macht sich dieser konkret bemerkbar?

Es findet in der Schweiz ein Wandel in Richtung Kettenhotellerie und Kooperationen von kleineren und mittleren Hotelketten statt. Die Zahl der inhabergeführten Betriebe sinkt seit Jahren. Individualhotels können nur bestehen, wenn sie in der Lage sind, sich eindeutig zu positionieren oder zu wachsen. Und denken Sie daran: Die Hotellerie ist stark fixkostenlastig.

Haben Sie auch schon Verwaltungsrats- oder Beratungsmandate abgelehnt?

Ja, schon einige Male. In einem «Fall» waren das Presse-Communiqué und die Medienkonferenz bereits aufgegleist. In letzter Minute hatte ich noch Informationen zum Unternehmen erhalten, die mir bis anhin vorenthalten wurden – und meine Beschlussfindung änderten. Am Ende muss auch die Kultur des Unternehmens passen!

Strategie- und Finanzfragen sind das eine. In welchen Bereichen werden Sie als Berater und Experte sonst noch engagiert?

Viele Hotelgruppen suchen in der Schweiz nach Hotelimmobilien. Andererseits – bedingt durch den erwähnten Strukturwandel – verkaufen zahlreiche Hoteliers ihre Betriebe. Ich durfte viele Transaktionen begleiten und die betroffenen Betriebe beraten. So habe ich mich in den letzten zwei Jahren stark mit Hotelimmobilien auseinandergesetzt.

Apropos Hotel-Immobilienmarkt Schweiz: Wie sieht die aktuelle Situation aus?

Die Nachfrage nach Hotelimmobilien in den Innenstädten von Zürich und Genf sowie den Tourismusregionen Engadin mit Schwerpunkt St. Moritz und Pontresina sowie Gstaad und Zermatt ist nach wie vor hoch.

Der Transaktionsmarkt für Hotelimmobilien im europäischen Raum zeigte im letzten Quartal 2023 einen Aufschwung, blieb jedoch noch unter dem Vor-Corona-Niveau. Laut Experten besteht ein vorsichtiger Optimismus für das 2. Halbjahr 2024 und 2025, da eine Senkung der Leitzinsen durch die EZB im Sommer 2024 wahrscheinlich erscheint. Wie beurteilen Sie die Situation aus schweizerischer Sicht?

Die Logiernächte-Zahlen in der Schweiz sind auf einem Höchstniveau – und nach wie vor wird stark investiert. Ich bin zuversichtlich für den Markt. Allerdings: Wie bei jeder Immobilie, zählt auch in der Hospitality die Lage und nochmals die Lage. Hinzu kommt das touristische Potenzial in der jeweiligen Region. Entscheidend ist auch, wie sich die Destination insgesamt entwickelt, verkauft und vermarktet. Hier gibt es auf dem Schweizer Markt markante Unterschiede.

Die Hotellerie ist mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert: Digitalisierung und KI, Fachkräftemangel, Kosteneinsparungen, Anforderungen an das, was man Nachhaltigkeit nennt usw. Welches sind aus Ihrer Sicht die grössten Herausforderungen für die Branche?

• Überwindung der Kleinstrukturiertheit.

• Erreichen einer profitablen Betriebsgrösse.

• Umgang mit dem demographischen Wandel sowohl bei den Mitarbeitenden als auch bei den Gästen.

• In gesättigten Märkten attraktive Nischen finden, die genug Ertragspotential bieten.

Die meisten Tourismus- und Hospitality-Experten sind optimistisch, wenn Sie auf das laufende Jahr 2024 blicken. Stichwort: weltweiter Reiseboom aufgrund starker Nachfrage. Wie lautet Ihre Prognose für die kommenden Monate?

Da kann ich mich den erwähnten Hospitality-Experten nur anschliessen. Viele Hotels sind sehr erfolgreich ins neue Jahr gestartet; auch der frühe Winter hat hier unterstützend gewirkt.

Branchenkenner gehen davon aus, dass in naher Zukunft viele kleinere oder mittlere Hotels auf den Markt kommen. Die Gründe sind vielfältig. Die einen finden keine Nachfolge, die andern leiden unter einem Investitionsstau, viele Betriebe sind nicht mehr rentabel. Alles «Fälle» für Patrick Vogler…

Ich sage es nochmals: Eine klare Ausrichtung, Positionierung und Differenzierung sind entscheidend! Der Hotelier hat es in der Hand, er kann diese Positionierung entwickeln und umsetzen. Viele Betriebe haben das bereits erfolgreich gemacht. Ja, und bei vielen Hotels steht die Nachfolge an. Das ergibt Handlungsbedarf.

Schlussfrage: Die Generation Z (20- bis 25-Jährige) beschäftigt das Gastgewerbe ganz besonders. Kurz gesagt: Die jungen Leute ticken (zum Teil) ganz anders als Ihre Eltern. Wie lösen wir diesen «Generationenkonflikt» (NZZ)? Sie sind ja auch Vater von drei Kindern…

Ich erlebe die junge Generation als äussert engagiert. Klar, die Wertevorstellungen und Prioritäten bei den Jungen sind anders, das gilt es zu akzeptieren. Während meiner bisherigen Laufbahn auch als CFO und CEO habe ich enorm viele kreative, innovative und zielstrebige junge Berufsleute kennengelernt. Man darf nicht verallgemeinern! In unserer Branche kenne ich viele junge, echte Macher. Das stimmt mich zuversichtlich.

Schönes Schlusswort, herzlichen Dank für das Interview, Patrick Vogler!

Bildlegende Hauptfoto: Patrick Vogler.

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