Wie haben Hoteliers in Zukunft nachhaltigen Erfolg? Wie schafft man mit guten Angeboten und Investitionen Mehrwert? Warum sind Kooperationen in Zukunft so wichtig? Wie findet man Finanzierungspartner und ­– in Zeiten des Fachkräftemangels – geeignete und motivierte Mitarbeitende? Lesen Sie den grossen Hotel Inside-Managementreport 2022. Motto: Wie man mit 10 Thesen ein Hotel zum Erfolg führen kann.

Kein Zweifel, Hotels werden vom Management geprägt. Als Inhaber, Hotelier oder Verwaltungsrat bestimmen sie die Positionierung und die Angebotsstrategie ihres Betriebes. In der Rolle als Direktor, Geschäftsführer und Mitglied des Management-Teams ist es ihre Aufgabe, die vorgegebenen Zielsetzungen professionell, kompetent und innovativ umzusetzen. Charisma, Kundenorientierung und ausgeprägte Führungsqualitäten sind oft die herausragenden Merkmale erfolgreicher Hotelmanager. Für den Erfolg unerlässlich sind jedoch vor allem auch fundiertes Fachwissen, Organisationstalent, Begabung für das Marketing sowie ein gutes Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und finanzielle Fragen.

Hotels müssen wettbewerbsfähig sein

Die Schweizer Hotellerie steht in einem intensiven Wettbewerb um eine nationale und internationale Kundschaft, deren Ansprüche und Auswahlmöglichkeiten in den letzten Jahren deutlich gewachsen sind. Insbesondere an weniger bekannten Orten sowie im mittleren Angebotssegment ist die Bettenauslastung ausserhalb der Hauptsaison vielfach ungenügend. Die Pandemie-Jahre 2020 und 2021 waren vor allem in der Ferienhotellerie Ausnahmen. Dazu kommt, dass zahlreiche Betriebe aufgrund einer nicht mehr zeitgemässen Infrastruktur oder eines schwachen Managements kaum mehr wettbewerbsfähig sind.

Eine klare Positionierung ist für den Erfolg entscheidend

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg eines Betriebes ist eine klare Positionierung im Markt. Die touristischen Möglichkeiten, das Infrastrukturangebot sowie das Entwicklungspotenzial der Destination bilden die Basis für die strategische Ausrichtung eines Hotels. Meist noch wichtiger sind allerdings die eigene Lage, die baulichen Gegebenheiten sowie die vorhandene Infrastruktur und deren Ausbaumöglichkeiten.

Genau analysiert und berücksichtigt werden sollte auch das regionale Wettbewerbsumfeld. Aufgrund der vorhandenen Stärken und Schwächen des Betriebs einerseits sowie der erkannten Marktchancen und Gefahren andererseits gilt es, für klar definierte Marktsegmente (Gästezielgruppen und Herkunftsmärkte) eine nachhaltig wettbewerbsfähige Angebotsstrategie festzulegen und diese erfolgreich umzusetzen.

These 1

Ein Hotel wird durch sein Management und die Mitarbeitenden geprägt.

Dreh- und Angelpunkt eines Hotels sind die dort tätigen Menschen. Ein Hotelier prägt durch seine Rolle als Gastgeber sowie mit seiner Vorbildfunktion gegenüber den Mitarbeitenden das Image und den Ruf seines Betriebes. Hoch motivierte sowie fachlich und persönlich hervorragend qualifizierte Mitarbeiter machen ein Hotel aber erst erfolgreich. Die strategische Ausrichtung, die operative Führung sowie die finanziellen Ergebnisse eines Hotels hängen in hohem Masse von den fachlichen und persönlichen Kompetenzen des Hoteliers beziehungsweise des Hoteldirektors und seines Mitarbeiterteams ab. Gästeorientierung, Dienstleistungsbereitschaft, Organisationstalent, Überzeugungskraft und Fingerspitzengefühl sind dabei besonders wichtig. Hilfreich sind aber auch intuitive Fähigkeiten wie Sensibilität für Gäste- und Mitarbeiterbedürfnisse. Regelmässige Weiterbildung (Branchenveranstaltungen, Seminare, Fachlektüre) sowie der Austausch von Erfahrungen und ein systematischer Vergleich mit ähnlich gelagerten Betrieben (Benchmarking) sollten selbstverständlich sein.

Die Mitarbeitenden bestimmen die Qualität der Dienstleistungen

Kompetente und sich voll für das Wohl der Gäste und den Betrieb einsetzende Mitarbeiter zeichnen gute Hotels aus. Daher bieten diese in der Regel nicht nur attraktive Arbeitsplätze, sondern auch eine leistungs- und arbeitsmarktkonforme Entschädigung. Wichtig sind eine sorgfältige Rekrutierung und Einarbeitung der Mitarbeitenden sowie eine permanente Aus- und Weiterbildung, und zwar auf allen Stufen und in allen Bereichen des Betriebes. Wo notwendig, gehört dazu auch Sprachausbildung. «Management by walking around» ist eine besonders wirkungsvolle Methode, um Mitarbeitende bei deren täglicher Arbeit zu beobachten, anzuweisen, zu loben und zu unterstützen.

These 2

Zufriedene Gäste bilden die Basis für den nachhaltigen Erfolg

Das wichtigste Ziel für jeden guten Hotelier sind zufriedene Gäste. Sie sichern mit ihrem Erscheinen und mit den von ihnen bezahlten Dienstleistungen die Existenz eines Hotels. Diese Einsicht sollten der Gastgeber und seine Mitarbeiter bei sämtlichen Handlungen im Betrieb vor Augen haben. Ein Gast bestimmt aufgrund verschiedenster Wahrnehmungen und Erlebnisse während seines Aufenthaltes im Hotel, ob er zufrieden ist oder nicht. Neben der Qualität der Infrastruktur und der gebotenen Leistungen sind dabei vor allem auch weiche Faktoren wie Gastfreundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Einfühlungsvermögen und persönliche Zuvorkommenheit sehr wichtig. Eine wachsende Stammkundschaft verhilft dem Betrieb zu einer besseren und oft auch leichter voraussehbaren Auslastung. Das ist sowohl für das Image eines Hotels als auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht äusserst wertvoll.

Preis-Leistungs-Verhältnis muss stimmen

Ein gesamthaft als gut empfundenes Preis-Leistungs-Verhältnis bedeutet generell, dass der Gast zufrieden ist. Die verlangten Preise müssen daher grundsätzlich in einem akzeptablen Verhältnis zu den dafür gebotenen Leistungen stehen. Gäste dürfen vor allem nicht enttäuscht werden. Zu hohe Erwartungen durch unhaltbare Versprechen bringen bestenfalls für kurze Zeit Erfolg. Das Angebot soll zwar möglichst attraktiv und umfassend, aber in jeder Beziehung wahrheitsgetreu kommuniziert werden. Das macht es auch leichter, die geweckten Erwartungen der Gäste zu erfüllen und zu übertreffen.

Dem Gast Mehrwert bieten

Ein Hotelier sollte stets bestrebt sein, dem Gast mit jeder angebotenen Leistung einen möglichst grossen Nutzen zu bieten. Damit kann ein Hotel seine Attraktivität steigern und Mehrwert schaffen. Alle betrieblichen und personellen Ressourcen sind darauf auszurichten, den Aufenthalt für den Gast in jeder Beziehung möglichst angenehm und problemlos zu gestalten. Um anspruchsvolle Gäste im harten Wettbewerb mit vielen anderen Betrieben und Destinationen zufrieden zu stellen, sollte ein Hotel deutlich mehr als nur akzeptable oder durchschnittliche Leistungen bieten. Das gilt nicht nur für die Beherbergung, sondern für alle Dienstleistungen! Die Qualität und der Service in den Restaurants sind jedoch für viele Gäste besonders wichtig.

Emotionale Werte schaffen

Die Attraktivität eines Hotels wird für die meisten Gäste auch durch seine Atmosphäre mitbestimmt. Die emotionale Zufriedenheit hängt nicht nur von der Lage, der vorhandenen Infrastruktur oder einer ästhetisch und funktional überzeugenden Ausstattung ab. Oft viel entscheidender ist die erlebte Gastfreundschaft, beispielsweise durch persönliche Betreuung oder die Erfüllung individueller Wünsche.

These 3

Gezieltes Marketing macht gute Hotels erfolgreich

Um nachhaltig erfolgreich zu sein, muss ein Hotel permanent sein Image pflegen und seinen Bekanntheitsgrad erhöhen. Dafür, und um immer wieder neue Gäste zu gewinnen, braucht es ein überzeugendes Marketingkonzept. Werbebotschaften sollen den gewünschten Gästezielgruppen gezielt und effizient kommuniziert werden.Neben klassischer Werbung in sorgfältig ausgewählten, auf die gewünschten Zielgruppen fokussierten Medien braucht ein Hotel heute vor allem auch eine überzeugende Präsenz im Internet und auf Social Media-Kanälen. Erfolgreich sind oft auch Veranstaltungen (z. B. Kultur, Sport, Gastronomie) sowie PR-Events und Sponsoring-Engagements.

Den richtigen Marketing-Mix einsetzen

Der Marketing-Mix sowie die Qualität und der Einsatz der einzelnen Marketinginstrumente bestimmen massgeblich, wie und wie stark ein Hotel bei seiner Zielgruppe und in einer breiteren Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Meist ist die Benutzung verschiedener Kommunikationskanäle (Inserate, Prospekte, Mailings, Internet, Messepräsenz, Social Media) zweckdienlich. Durch deren Wahl wird nicht nur die Wirkung einzelner Marketingaktionen, sondern auch die Höhe des Kommunikationsbudgets beeinflusst.

Marketing muss auf Zielgruppen fokussiert sein

Die gesamte Marketingkommunikation ist konsequent und gezielt auf die anvisierten Zielgruppen auszurichten. Sie muss dieses Gästepotenzial emotional ansprechen und dabei in Form und Auftritt image- und angebotskongruent sein. Nur damit ist die gewünschte Wirkung ohne kostspielige Streuverluste zu erzielen.

Gäste zu Stammgästen machen

Neben den Aktivitäten zur Gewinnung von potenziellen Neukunden ist auch das Marketing bei bestehenden Gästen nicht zu vernachlässigen. Gästemarketing beginnt bei der Ankunft und ist während des gesamten Aufenthaltes, bei der Verabschiedung und danach gezielt zu pflegen. Das Ziel muss sein, die Gäste zur besseren Nutzung des gesamten Angebotes und zu Wiederholungsbesuchen zu animieren.

Im Internet präsent sein

Elektronische Informations- und Reservationssysteme erhöhen den Bekanntheitsgrad und die Buchungsraten eines Hotels. Ein professionell gestalteter und mit Links breit vernetzter Internetauftritt (Webseite) ist daher auch für kleinere Betriebe unerlässlich!

Der potenzielle Gast erwartet im Web nicht nur Informationen über das Hotel und seine Dienstleistungen, sondern auch Preislisten und spezielle Angebote. Er möchte zudem auch die Verfügbarkeit von Zimmern abfragen und einen geplanten Aufenthalt unkompliziert online buchen können.

Das Marketing durch Kooperationen verstärken

Links und Kooperationen mit anderen Hotels und tourismusorientierten Betrieben (Bergbahnen, Sportschulen, Fachgeschäfte etc.) können die Reichweite und Wirkung von Marketingmassnahmen erhöhen sowie Kosten senken. Das gilt besonders auch für Hotel-Marketing-Organisationen, die ihren Mitgliedern ein bekanntes «Label» sowie die Anbindung an elektronische Reservationssysteme zur Verfügung stellen und so deren Marktpräsenz und Auslastung in der Regel positiv beeinflussen.

These 4

Auf bestimmte Gästezielgruppen fokussieren

Die Gästenachfrage ist im Tourismus vielschichtig und zunehmend differenziert. Um sich im Wettbewerb zu profilieren und die eigenen Ressourcen gezielt einzusetzen, muss sich ein Hotel auf die speziellen Bedürfnisse bestimmter Gästegruppen konzentrieren.Das Reiseverhalten verändert sich. Tendenziell werden flexiblere und kürzere Aufenthalte bevorzugt. Dabei stehen vielfach besondere Bedürfnisse und Wünsche im Vordergrund. Das kann beispielsweise Ruhe, Wellness, aktiver Sport, ein kulturelles oder ein gastronomisches Erlebnis sein. Hotels ohne eine klare Ausrichtung ihres Angebotes auf bestimmte Zielgruppen haben es zunehmend schwerer, den Erwartungen anspruchsvollerer Gäste gerecht zu werden.

Die Gästezielgruppen genau definieren

Die Bestimmung der von einem Hotel gewünschten Gäste erfordert vom Hotelier zunächst eine fundierte Analyse der eigenen Möglichkeiten, der touristischen Rahmenbedingungen der Destination sowie der erwarteten Marktentwicklung. Danach sind die generellen Bedürfnisse sowie die konkreten Anforderungen verschiedener, für das Hotel in Frage kommender Gäste genau zu definieren. Das erfordert fundierte Marktkenntnisse, viel Einfühlungsvermögen, Intuition und Gespür für zukünftige Veränderungen.

Bedürfnisse und Wünsche der Gäste kennen

Zunehmend anspruchsvollere Gäste erwarten, dass ihre Erwartungen überall bestmöglich erfüllt werden. Für ein Hotel ist es daher äusserst wichtig, die erfolgsrelevanten Nutzenkomponenten sowie deren Gewichtung bei den verschiedenen Gästezielgruppen genau zu kennen und das Angebot danach auszurichten. Damit lassen sich sowohl die Frequenz, die Aufenthaltsdauer als auch die Zahlungsbereitschaft der Gäste erhöhen.

Angebot und Kommunikation auf Gästezielgruppe ausrichten

Der Fokus auf bestimmte Gäste erleichtert es, das Angebot genau auf deren spezielle Bedürfnisse auszurichten und sich dadurch konkrete, erkennbare Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Wichtig ist, Gästezielgruppen so zu definieren, dass sie auch gezielt angesprochen und beworben werden können. Möglichkeiten dazu bieten beispielsweise spezielle

Interessen (Kultur, Natur, Unterhaltung), sportliche Betätigungen (Biking, Nordic Walking, Tennis, Golf etc.) oder spezielle Bedürfnisse von Jugendlichen, Familien oder Senioren.

These 5

Mit attraktiven Angeboten Mehrwert schaffen

Hotelgäste erwarten attraktive und innovative Angebote. Sie wollen ihre individuellen Bedürfnisse in den Ferien möglichst intensiv ausleben. Dadurch entstehen immer wieder neue Wünsche und Anforderungen an ein Hotel. Um einer wachsenden Anspruchsvielfalt gerecht zu werden, sind innovative und aktuelle Angebote gefragt. Der Trend zu individuellen, zielgruppenspezifischen Angeboten bietet dem innovativen Hotelier zahlreiche Chancen. Er kann einerseits kreativ neue, attraktive und Wert schöpfende Dienstleistungen aufbauen, andererseits aber auch Kosten einsparen, indem er zunehmend weniger gefragte und ertragsschwache Leistungen auslagert (Outsourcing) oder aufgibt.

Gästebedürfnisse optimal verknüpfen

Hotels sollten Angebotsmodule so konzipieren und vermarkten, dass verschiedene individuelle Bedürfnisse parallel oder sequenziell befriedigt werden können. Eine optimale, zielgruppenorientierte Ausrichtung und individuelle Verknüpfung unterschiedlicher Angebote kann wesentlich dazu beitragen, einen Gast zum Wiederholungs- und Stammgast zu machen. Ziel könnte beispielsweise sein, dass ein Seminargast für einen weiteren Aufenthalt speziell für seine «Wellness» oder mit der ganzen Familie für Sportferien anreist.

Betriebliche Attraktivität wichtiger als Standort

Innovative sowie qualitativ überdurchschnittliche Angebote mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis sind in der Regel  wichtiger als der Standort. Hotels können auch an dezentralen Lagen und in eher abgelegenen Regionen eine hohe Auslastung erreichen. Dazu braucht es allerdings in der Regel ein aussergewöhnlich interessantes betriebliches Konzept mit einem besonders attraktiven und qualitativ hochwertigen Angebot.

These 6

Wellness zur Differenzierung nutzen

Wellness ist vom einstigen Differenzierungsfaktor eines «guten» Hotels zu einem fast überall erwarteten Basisangebot geworden. Viele Wellnessangebote erregen kaum mehr spezielle Aufmerksamkeit. Anderseits erwarten Gäste in ihrem Ferienhotel einen attraktiven Wellnessbereich und machen dies zu einem wichtigen Auswahlkriterium. Die Angebotsvielfalt ist im Wellnessbereich in den letzten Jahren sehr breit geworden. Sie reicht von einfachen Basisdienstleistungen (Wellness Light) bis zu hoch spezialisierten und sehr anspruchsvollen Dienstleistungen auf Gebieten wie Medical oder Spiritual Wellness. Allerdings gibt es dafür (noch) keine allgemein anerkannten Richtlinien oder Orientierungshilfen für die Gäste.

Wellness braucht eine klare Angebotsstrategie

Erfolg versprechende Wellnessangebote müssen für eine bestimmte Zielgruppe und nach klar definierten Leistungsmerkmalen konzipiert und in der Praxis richtig umgesetzt werden. Gefährlich ist, wenn sich Hoteliers zum Bau kostspieliger Wellnessanlagen verleiten lassen, ohne dass dafür ein wohl überlegtes Betriebskonzept vorliegt und dessen Wertschöpfungspotenzial kritisch hinterfragt wurde.

Mit Wellness mehr Logiernächte generieren

Der Wellnessbereich sollte grundsätzlich mehr Logiernächte generieren oder eigenwirtschaftlich sein. Hotels, die nur ein Basisangebot (Wellness Light) anbieten können, müssen in der Regel Investitionen und Betriebskosten mit einer besseren Auslastung im Logement-Bereich quersubventionieren. Es gelingt ihnen eher selten, die getätigten Investitionen vernünftig zu rentabilisieren. Vielfach profitieren Hotels mit spezialisierter Wellnessausrichtung jedoch bereits von einer soliden Grundauslastung mit wohlseinsbewussten und dafür zahlungsbereiten Gästen. Sie können darum auch im Wellnessbereich Preise verlangen, mit denen sich die meist hohen Investitionen in vernünftiger Zeit amortisieren lassen.

Wellnessanlagen für das Publikum öffnen

Immer mehr Hotels und Destinationen betreiben Wellnesszentren, die auch für Gäste aus der Parahotellerie (Ferienwohnungen) und für Einheimische benutzbar sind. Bei einer zu geringen Auslastung durch die Hausgäste muss sich ein Hotelier daher überlegen, ob er den Wellnessbereich öffentlich zugänglich machen will, um damit zusätzliche Einnahmequellen zu erschliessen. Auch der bewusste Verzicht auf eine eigene Wellnessanlage darf nicht in jedem Fall ausgeschlossen werden.

These 7

Mit Kooperationen die Kosten senken und die Auslastung verbessern

Kooperationen sind in der wettbewerbsintensiven Hotellerie ein möglicher Lösungsweg zur nachhaltigen Verbesserung der Ertragslage. Um auf Dauer erfolgreich zu sein, muss die Zusammenarbeit jedoch geschäftsgetrieben sein und für alle Beteiligten klar erkennbare Vorteile bieten, also eine «Win-win-

Situation» schaffen. Verschiedene Zusammenarbeitsformen zwischen Hotels oder mit anderen Dienstleistungsanbietern (z. B. Tourismusbüro, Bergbahn, Skischule, Tennisclub) können zu beachtlichen Ertragssteigerungen durch höhere Einnahmen und tiefere Kosten führen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass sie wertschöpfungsbewusst konzipiert sowie professionell

und partnerschaftlich umgesetzt werden. Als Rettungsanker für strukturschwache Hotels eignen sich Kooperationen in der Regel nicht.

Bereitschaft zur Zusammenarbeit ist unerlässlich

Kooperationen verlangen von den beteiligten Partnern viel Vertrauen, Ausdauer und Vorleistungen. Das gilt auch in finanzieller Hinsicht. Viele Hoteliers sind zwar an einer

Zusammenarbeit interessiert, wollen aber weder eine enge Bindung eingehen noch ihren potenziellen Partnern detaillierten Einblick in den eigenen Betrieb gewähren. Damit Kooperationsmodelle zum Erfolg führen, müssen die Partnerbetriebe prinzipiell von ihren oftmals von Kleinunternehmertum geprägten Vorstellungen sowie von betriebswirtschaftlich kaum mehr nachhaltig tragbaren Betriebsstrukturen Abstand nehmen.

Gemeinsame unternehmerische Ziele verfolgen

Eine Kooperation muss durch gemeinsame geschäftliche Zielsetzungen motiviert sein. Dafür sind auch klar geregelte Führungs- und Organisationsstrukturen notwendig. Es muss ein «Unternehmensvehikel» vorhanden sein, das den Interessen aller Partner angemessen gerecht wird und entsprechend akzeptiert ist. Erfolgreichere Kooperationshotels sollten auch bereit sein, schwächere Partner zu unterstützen und durch Know-how-Transfer zu stärken. Ein zusätzliches Argument für die Einbindung in eine Kooperation kann für einen Familienbetrieb auch die Nachfolgeregelung sein.

Synergieeffekte erzielen

Am Markt ähnlich ausgerichtete Hotels erzielen dank einer überbetrieblichen Zusammenarbeit oft erhebliche Vorteile. Durch eine gemeinsame Angebotsgestaltung kann die Attraktivität für die Gäste gesamthaft erhöht werden. Kooperationen im Marketing und im Verkauf nutzen personelle und finanzielle Ressourcen meist effizienter und wirkungsvoller. Kollektive Werbung und ein gemeinsamer Internetauftritt erhöhen den Bekanntheitsgrad und die Buchungschancen. Geteilte Informationstechnologien und

Einrichtungen reduzieren Investitionen und Betriebskosten. Mit einem vergrösserten Einkaufsvolumen sind auch Mengenrabatte und Vorteile bei Transporten und in der Lagerhaltung möglich.

These 8

Die Optimierung von Einnahmen und Kosten ist eine permanente Managementaufgabe

Um auf Dauer wettbewerbsfähig und finanziell erfolgreich zu sein, benötigt ein Hotel eine nachhaltig gute Ertragslage sowie einen für den Investitionsbedarf genügenden Mittelfluss (Free Cashflow). Das Management muss daher wertschöpfungsbewusst versuchen, einerseits das Ertragspotenzial zu erhöhen und andererseits die Betriebskosten auf ein unerlässliches Minimum zu reduzieren. Die Schweizer Hotellerie wird aus den verschiedensten Gründen auch in Zukunft tendenziell

mit höheren Kosten arbeiten müssen als ihre Konkurrenten im benachbarten Ausland sowie an vielen anderen Destinationen weltweit. Niedrigeren Kapitalkosten stehen höhere Investitions-, Personal- und Betriebskosten gegenüber. Um in einem solchen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben und genügende Renditen zu erzielen, braucht es Betriebskonzepte mit einer hohen Wertschöpfung. Diese müssen primär auf den vorhandenen Stärken des eigenen Betriebes und der Destination aufbauen.

Ertragskraft steigern

Ein Hotel hat grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten, um seine Ertragskraft zu verbessern. Eine Stossrichtung besteht darin, die Kostenstruktur des Betriebes so tief als möglich zu halten, ohne dadurch das Umsatzpotenzial signifikant zu schmälern. Ein anderer, oft mehr Erfolg versprechender Weg ist, die Attraktivität des Angebots für die Gäste zu verbessern und damit eine höhere Präsenz (Anzahl Übernachtungen) und Zahlungsbereitschaft zu generieren.

Gästefrequenz erhöhen

Für die meisten Hotels kann eine Erhöhung der Betriebsauslastung am meisten zur Verbesserung

der Ertragslage beitragen. Zu erreichen ist dieses Ziel vielfach am leichtesten durch eine wirkungsvolle Verstärkung des Marketings. Einen wichtigen Beitrag dazu leisten aber auch verbesserte Leistungen, attraktivere Angebote sowie eine wettbewerbs- und nachfragekonforme Preispolitik.

Einnahmen in den Nebenbetrieben steigern

Erhöhte Gästefrequenzen in Nebenbetrieben können vielfach die Ertragslage eines Hotels signifikant verbessern. Der wichtigste Beitrag dazu dürfte in der Regel im Verpflegungsbereich zu erzielen sein, beispielsweise mit einem anerkannt guten Restaurant, an der Hotelbar oder in einem gemütlichen Café. Diese Betriebe sollten nicht nur für die Gäste des Hotels ein emotionales und kulinarisches Erlebnis bieten, sondern auch Gäste aus der Region anziehen.

Optimierung der Auslastung

Eine Optimierung von Auslastung und Ertrag kann auch mittels Preisflexibilität erreicht werden (Yield Management). Hotels können unter bestimmten Umständen ihre Bettenauslastungen mit reduzierten Preisen so weit erhöhen, dass dadurch ein Mehrertrag entsteht. Dieses Vorgehen birgt aber auch Gefahren. Ohne eine nachfragegerechte, ertragsorientierte und professionell gehandhabte flexible Preispolitik kann ein Hotel in eine gefährliche Preissenkungsspirale geraten. Das wäre der Fall, wenn reduzierte Preise mit noch mehr Gästen kompensiert werden müssten, die nur noch mit immer tieferen Preisen angelockt werden könnten.

Personalkosten senken

Personalkosten sind in jedem Hotel ein wesentlicher Teil des Betriebsaufwandes. Sie können am leichtesten durch schlanke Führungs- und Organisationsstrukturen, effiziente Informationssysteme sowie geeignete Hilfsmittel und zweckdienliche bauliche Massnahmen optimiert werden. Einen wichtigen Beitrag dazu leistet auch ein nachfragekonform geplanter Personaleinsatz. Dies wird meist am besten mit flexiblen Arbeitszeitmodellen erzielt.

Ertragsschwache Leistungen eliminieren oder auslagernEinkauf und Lagerhaltung optimieren

Leistungen, die in einem wirtschaftlich ungenügenden Ausmass nachgefragt werden, sind zu eliminieren oder aber durch geeignete Massnahmen ertragsreicher zu gestalten, auszulagern oder aufzugeben. Das kann beispielsweise unattraktive Einzelzimmer, den Barbetrieb oder einen Sportplatz betreffen.

Ein transparentes und effizientes Controlling sicherstellen

Um ein Hotel ertrags- und risikobewusst führen zu können, braucht es ein aussagekräftiges Management-Informations-System (MIS). Dazu gehören aktuelle, erfolgsrelevante betriebliche Kennzahlen für die einzelnen Geschäftsbereiche (Logement, Gastronomie, Wellness) sowie realistische Budgets, Investitions- und Finanzpläne. Ein besonderes Augenmerk ist stets auf die erforderliche Liquidität zu richten.

These 9

Investitionen müssen Mehrwert schaffen

Investitionen sind für ein Hotel immer wieder notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben. Sie sollten sowohl für den Gast als auch für das Unternehmen einen nachhaltigen Mehrwert schaffen. Wichtig ist, dass sie finanziell verkraftbar sind und über einen für die Kapitalgeber angemessenen Zeitraum amortisiert werden können. Investitionen müssen konsequent strategie- und angebotskonform sein und ausschliesslich nach betriebswirtschaftlichen Kriterien erfolgen. Bevor investiert wird, muss das Management Prioritäten festlegen und genau definieren, für welche Zielgruppe die Investition welchen Mehrwert bringen soll. In der Ferienhotellerie sind Investitionen in der Regel vorrangig für den Erhalt oder die Steigerung der Attraktivität des Angebots und des emotionalen Nutzens der Gäste zu tätigen. Investitionen sind jedoch auch immer wieder erforderlich, um die Produktivität zu verbessern und Kosten zu senken.

Investitionen langfristig ausrichten

Eine Aufwertung und Verbesserung von Infrastruktur und Angebot sollte nicht mit einem zu kurzfristigen Horizont erfolgen. Unüberlegte oder zu sehr nur auf die Lösung von akuten Problemen basierende Investitionen können gefährlich sein. Das ist vor allem dann der Fall, wenn in der Folge für andere, strategisch wichtigere Investitionen die notwendigen finanziellen Mittel fehlen.

Mit Investitionen Mehrwert schaffen

Investitionen sind grundsätzlich so zu planen, dass mit einem minimalen Kapitaleinsatz eine maximale Wertschöpfung entsteht. Dies kann entweder durch die Schaffung von Mehrwert für den Gast und höhere Einnahmen oder aber durch geringere Betriebskosten resultieren, beispielsweise mittels Energie- oder Personaleinsparungen. Hauptziel einer wertorientierten Investitionspolitik ist die Steigerung der Wertschöpfung und letztlich des Unternehmenswertes.

These 10

Erfolg versprechende Projekte finden Finanzierungspartner

In einem verschärften und gleichzeitig von einem Strukturwandel gezeichneten Wettbewerbsumfeld ist ein professionelles Finanzmanagement für jeden Hotelbetrieb unumgänglich. Voraussetzung für eine detaillierte finanztechnische Analyse durch einen Finanzpartner ist das Verständnis für das Geschäftsmodell des Hotelbetriebs. Wenn der Kreditgeber den Betrieb à fond kennt, kann er die vorhandenen Chancen und Risiken ziemlich genau abschätzen. Die Bereitschaft zur Finanzierung und die damit verknüpfte Risikoprämie beruhen auf einer umfassenden Informationsbasis, die in aller Regel in einem Businessplan enthalten ist.

Der Free Cashflow ist entscheidend

Die kommerzielle Kreditsprechung der Banken basiert vorwiegend auf der Bevorschussung von zukünftigen, vom Betrieb selber erarbeiteten und frei verfügbaren Mitteln (Free Cashflow). Aus Sicht des Finanzpartners wird den Planzahlen (Erfolgsrechnung und Investitionen) innerhalb des Businessplanes grösste Aufmerksamkeit gewidmet. Grossinvestitionen, Beschaffungszeitpunkt und deren Auswirkungen auf die zukünftige Ertragslage sollten möglichst transparent dargestellt sein. Hotelprojekte, die über ein gutes Betriebskonzept sowie ein kompetentes Management verfügen, werden am leichtesten Fremdkapital mobilisieren können. Entscheidend ist, dass Investitionsprojekte attraktive Ertragspotenziale versprechen, die langfristig betrachtet sowohl die Kapitalverzinsung und die Amortisationen als auch die notwendigen Ersatzinvestitionen zulassen.

Alternative Finanzierungsformen prüfen

Als alternative Finanzierungsform zur klassischen Hypothek bietet sich vor allem Leasing für die Finanzierung von Grossinvestitionen an, beispielsweise im Bereich Küche oder Haustechnik. Leasing schont im Beschaffungszeitpunkt die Liquidität und die fixen Leasingraten vereinfachen die Finanzplanung. Eine weitere Option sind Mezzanine Finanzierungen (nachrangige Darlehen oder Wandeldarlehen). Diese ermöglichen es, die Lücke zwischen Eigenkapital und konventionellen Bankfinanzierungen zu schliessen. Steuerliche Optimierungsmöglichkeiten können sich durch Mezzanine Finanzierungen ebenfalls ergeben. Bei Darlehensgewährungen aus dem Familien- und Freundeskreis ist diese Finanzierungsart häufig anzutreffen.

Mit Finanzierungspartner transparent zusammenarbeiten

Um ein Kreditgesuch zu prüfen, ist eine objektive und umfassende Beurteilung durch den Kreditgeber unerlässlich. Der Dialog zwischen Bankberater und Kunde soll ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufbauen. Darum muss er stets mit voller Offenheit und Transparenz geführt werden. Das ermöglicht, Finanzierungen vorzunehmen, die in einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Ertragskraft und Fremdverschuldung liegen.

Ein qualifizierter Banker sollte auch als professioneller Sparringpartner für den Hotelier und das Management wahrgenommen werden. Er ist in der Lage, Diskussionen über Finanz- und Budgetpläne sowie strategische Fragen kompetent zu führen.

Quelle: UBS Outlook, Impulse zur Unternehmensführung, Hotellerie (Denkanstösse und Thesen zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit).

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