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Management

Wie schaffen Hoteliers den Wandel im Unternehmen?

Mit der Globalisierung, den Auswirkungen der Pandemie und den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen (Inflation, steigende Zinsen usw.) steigen die Anforderungen an die Hotellerie: Der Wettbewerbsdruck nimmt zu, die Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen werden kürzer, loyale Mitarbeitende sind heiss begehrt und ihre Ansprüche steigen, während die gesellschaftlichen Werte sich verändern, schreibt der Unternehmensberater und Hotelexperte Renato Musch.

Durch den fortschreitenden Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft sind neue Arbeitsmodelle gefragt. Die klassische Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern wird aufgehoben, Quoten-Regelungen werden diskutiert, Lebens- und Arbeitswelten neu gestaltet. Hinzu kommen die anhaltenden Herausforderungen der Digitalisierung und eine allgemeine Verunsicherung – ausgelöst durch die aktuelle «Energiekrise», die Inflation und den Klimawandel. Die Menschen fragen sich: Wem kann ich noch vertrauen? Worauf kann ich mich verlassen?

In diesem fragilen Umfeld müssen Unternehmensentscheidungen getroffen und Dienstleistungen weiterentwickelt werden. Von der Hotelführung werden schnelle Antworten erwartet, damit das eigene Haus längerfristig erfolgreich bestehen kann. Die strategische Ausrichtung der Hotels rückt somit in den täglichen Fokus. WAS ist zu tun? WIE kann ich konzeptionell meine Dienstleistungen verbessern? Welche Aspekte gilt es zu berücksichtigen bei der erfolgreichen Neupositionierung «meines Hauses»?

Fragestellungen für die Praxis

Welche wichtigen Vorarbeiten sind zu leisten?
Der Startpunkt zur Umsetzung einer Neupositionierung muss in jedem Fall immer eine sorgfältige Analyse sein. Die erste Frage richtet sich nach „innen“ an die Eigentümerschaft: WAS will man mit dem Veränderungsprozess erreichen? Oft sind darüber zu wenig klare Vorstellungen vorhanden und es fehlt an Messgrössen zur Orientierung. Diese sauber herauszuarbeiten und die Findungsphase aktiv zu betreuen, ist von entscheidender Bedeutung. Der Zielzustand, also die Vision des Hauses, nimmt damit deutlichere Formen an. Auch der Einbezug der «Aussensicht», sprich der Zielgruppen, darf nicht vergessen werden.

Welche Verbesserungen soll der Neuauftritt mit sich bringen?

Die hauptsächlichen Ziele können etwa Prozessoptimierungen, eine höhere Kundenattraktivität oder eine bessere Qualität der Produkte sein. Auch finanzielle Optimierungen, Dienstleistungsinnovationen oder eine Steigerung der Erlebnisqualität, ein Imagegewinn oder das Vorantreiben der Digitalisierung im eigenen Betrieb sind mögliche Motive für eine Neuausrichtung.

Mit welchen Techniken und Hilfsmitteln kann der Wandel in Angriff genommen werden? Wo liegen die zentralen Herausforderungen?

Als Hilfsmittel unverzichtbar sind ein Businessplan, eine stringente Projektplanung und die saubere Konzeptpositionierung, die auf einer sorgfältigen Analyse und Benchmarking in der ersten Projektphase beruht. Die grösste Herausforderung ist dabei der Wandel vom Alten ins Neue: Es geht um eine Veränderung der Firmenkultur, ja um einen Paradigmenwechsel und entsprechendes «Change-Management». Ganz wesentlich ist dabei der Einbezug sämtlicher Mitarbeitenden – vom Kader bis zum Serviceangestellten und Koch, denn diese sind ja letztlich für die tägliche Umsetzung verantwortlich. Eine individuelle, massgeschneiderte Lösung ist der beste Garant für langanhaltenden Erfolg – keine Positionierung «ab Stange». Dazu gehört auch die Beantwortung der Sinnfrage – WESHALB?

Wie lange dauert in der Regel ein Projekt von der Evaluation bis zur Umsetzung?

Massgebend in zeitlicher Hinsicht sind die Organisationsform und deren Entscheidungsgeschwindigkeit und -kompetenz sowie die Grösse des Projekts: Welches sind die Auswirkungen auf die Firma und welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Eine verbindliche Richtgrösse ist schwerlich zu nennen. Für umfangreichere Projekte sollte jedoch mindestens ein Jahr eingerechnet werden.

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