Die Geschäftszahlen von BWH Hotels Central Europe für 2025 wirken auf den ersten Blick unspektakulär. Ein Netto-Gesamtumsatz von rund 922 Millionen Euro – nahezu identisch mit dem Vorjahr – signalisiert Stabilität. Doch gerade diese Stabilität ist in einer Branche, die von Insolvenzen, steigenden Kosten und geopolitischen Unsicherheiten geprägt ist, alles andere als selbstverständlich. Ein Leitartikel von Hotel Inside-Chefredaktor Hans R. Amrein über die Strategie, Herkunft und Zukunft von BWH-Hotels Central Europe.

Hinter den Zahlen 2025 der BWH-Hotels Group Central Europe verbirgt sich eine strategische Positionierung, die für die kommenden Jahre entscheidend sein könnte: BWH Hotels setzt auf ein kooperatives Markenmodell, stärkere Vertriebsintegration und gezieltes Wachstum in Deutschland, Österreich und in der Schweiz (DACH).

Stabile Kennzahlen in einem fragilen Markt

Die Zahlen für das Geschäftsjahr 2025 zeigen eine Organisation, die ihre Position im Markt behauptet. Der Netto-Gesamtumsatz der BWH-Hotels Central Europe lag bei 921,8 Millionen Euro – praktisch auf dem Niveau des Vorjahres (921,5 Millionen Euro). Bereinigt um Portfolioeffekte ergibt sich sogar ein leichtes Wachstum. Der Logisumsatz stieg um rund zwei Prozent. Gleichzeitig verbesserten sich wichtige Leistungskennzahlen: Die Belegungsquote erhöhte sich von 58,1 auf 58,9 Prozent, die durchschnittliche Tagesrate (ADR) von 111,11 auf 112,04 Euro und der RevPar von 64,55 auf 65,99 Euro.

Auch strukturell entwickelte sich das Portfolio positiv. Die Zahl der Hotels wuchs im Verlauf des Jahres von 206 Häusern mit 22.662 Zimmern auf 222 Hotels mit insgesamt 23.305 Zimmern. Damit hat die Gruppe wieder ein Niveau erreicht, das an die Zeit vor der Pandemie erinnert.

Der eigentliche Wachstumstreiber: Distribution und Marke

Die Bedeutung der Organisation für ihre angeschlossenen Hotels zeigt sich besonders deutlich in der sogenannten Brand Contribution. Dieser Wert misst, welcher Anteil des Logisumsatzes über die Systeme und Vertriebsstrukturen der Gruppe generiert wird. 2025 lag dieser Anteil bei 62 Prozent – zwei Prozentpunkte mehr als im Vorjahr.

Mit anderen Worten: Rund zwei Drittel des Zimmerumsatzes der angeschlossenen Hotels werden mittlerweile direkt durch die Marke, ihre Vertriebssysteme und ihr Netzwerk generiert. In einer Zeit, in der Vertriebskosten steigen und digitale Distribution immer komplexer wird, wird genau dieser Faktor zum zentralen Argument für eine Markenpartnerschaft.

Die Führung von BWH-Hotels Central Europe reagiert darauf mit einem neuen Beratungsansatz. Das sogenannte PRO-Konzept soll die Rolle der Organisation stärker als operativen Begleiter und strategischen Partner der Hotels definieren. Statt lediglich Marke und Vertrieb zu liefern, positioniert sich BWH damit zunehmend als Plattform für Know-how, Strategie und operative Unterstützung.

Wachstum in der DACH-Region

Parallel dazu bleibt Expansion ein wichtiges Thema. Für 2026 plant BWH-Hotels Central Europe die Integration von insgesamt 17 neuen Hotels. Zwei Projekte – in Bochum und Wilhelmshaven – sind bereits vertraglich gesichert. Besonders interessant ist dabei der Fokus auf neue Segmente. Ein Beispiel ist die Kooperation mit der Longstay-Marke ipartment, die derzeit acht Standorte umfasst und weiter ausgebaut werden soll.

Diese Strategie zeigt, dass Wachstum nicht ausschließlich über klassische Stadthotels erfolgt. Serviced Apartments, Longstay-Konzepte und hybride Hotelmodelle gewinnen zunehmend an Bedeutung – vor allem in wirtschaftlich starken Regionen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz.

Ein ungewöhnliches Markenmodell

Um die strategische Logik von BWH-Hotels zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Struktur der Organisation. Anders als klassische Hotelketten ist Best Western historisch kein zentral gesteuertes Konzernsystem, sondern ein kooperatives Netzwerk unabhängiger Hotels.

Die Ursprünge reichen zurück bis ins Jahr 1946 in den USA. Damals schlossen sich unabhängige Hoteliers zusammen, um gegenseitig Gäste zu vermitteln und gemeinsam Marketing zu betreiben. Aus diesem Zusammenschluss entstand Best Western – eine Marke, die bis heute stark vom Prinzip der Kooperation geprägt ist.

Mit der Zeit entwickelte sich daraus ein internationales Markenportfolio. Neben Best Western gehören heute mehrere Markenfamilien dazu, darunter Best Western Plus, Best Western Premier sowie WorldHotels – eine Luxus- und Upscale-Kollektion, die 2019 in die Gruppe integriert wurde.

Organisatorisch agiert die Marke in vielen Regionen über eigenständige Einheiten. In Europa ist BWH-Hotels Central Europe Teil der DEHAG Hospitality Group mit Sitz in Eschborn. Die Organisation betreut Hotels in Deutschland, Österreich, der Schweiz sowie weiteren europäischen Märkten.

Resilienz als strategisches Narrativ

Die aktuelle Branchenlage spielt der Strategie der Gruppe durchaus in die Karten. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie anfällig viele Hotelunternehmen für Kostensteigerungen, Finanzierungsprobleme und Nachfrageschwankungen sind. Insolvenzen (Lindner, Achat, Revo) und Marktverwerfungen sind in vielen europäischen Märkten wieder häufiger geworden.

In diesem Umfeld positioniert sich BWH-Hotels bewusst als stabiler Partner für unabhängige Hoteliers. Das Narrativ lautet: starke Marke, aber unternehmerische Freiheit. Für viele Betreiber könnte genau diese Mischung aus Netzwerk, Vertriebskraft und Autonomie zunehmend attraktiv werden.

Ausblick: moderates Wachstum, strukturelle Stärke

Der Blick auf das Jahr 2026 bleibt entsprechend vorsichtig optimistisch. Bereits im Januar meldete die Gruppe ein Plus von 1,6 Prozent beim Logisumsatz über alle BWH-Hotels hinweg. Angesichts weiterhin hoher Kosten, geopolitischer Unsicherheiten (u.a. Krieg in Iran) und eines teilweise fragilen Investitionsklimas ist selbst ein moderates Wachstum ein positives Signal.

Die eigentliche Geschichte der aktuellen Zahlen liegt daher weniger im Umsatzniveau als in der strategischen Positionierung der Organisation. BWH-Hotels versucht, aus einer klassischen Hotelmarke eine Plattform für unabhängige Hoteliers zu entwickeln – mit starker Distribution, internationaler Markenpräsenz und wachsender Beratungskompetenz.

Ob dieses Modell langfristig zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, hängt vor allem davon ab, wie erfolgreich es gelingt, neue Hotels zu integrieren und gleichzeitig die Identität der individuellen Häuser zu bewahren. Doch eines zeigt das Jahr 2025 bereits deutlich: In einer Branche, die häufig zwischen Kettenstandardisierung und Individualität schwankt, könnte genau dieses hybride Modell der eigentliche Wachstumsmotor der kommenden Jahre sein.

BWH-Geschäftsführer Carmen Dücker und Marcus Smola.

Brand Contribution: Was sagt das BWH-Management dazu?

„Wie im vergangenen Jahr, so sehen wir auch in diesem Jahr einer stabilen Geschäftsentwicklung entgegen, die sich bei weiterhin deutlich zu hohen Kosten und einer schwierigen weltpolitischen Lage behaupten kann», erklärt Carmen Dücker, Geschäftsführerin der BWH-Hotels Central Europe. «Dies bestätigt bereits ein Plus von 1,6% beim Logisumsatz gerechnet auf alle BWH-Hotels im Januar 2026. Wie groß die Bedeutung der Gruppe für die Mitgliedshäuser ist, verdeutlicht ein Blick auf die Brand Contribution: Diese belief sich 2025 auf 62 % im Vergleich zu 60 % im Vorjahr», so Carmen Dücker.

«Hoteliers suchen mehr denn je unsere Unterstützung aufgrund der hohen Komplexität in den Bereichen Vermarktung und Distribution und steigender Vertriebskosten. Das macht die Beratung zu einem zentralen Erfolgsfaktor – was für uns mit ein Grund dafür war, unser neues PRO-Konzept zu entwickeln, das BWH-Hotels als operativen Begleiter und strategischen Partner der Hotels im Markt positioniert», so Marcus Smola, Geschäftsführer BWH-Hotels Central Europe und Vorstand DEHAG Hospitality Group.

Kommentar: Warum das BWH-Modell für unabhängige Hotels funktioniert

Die aktuellen Geschäftszahlen der BWH-Hotels Central Europe zeigen auf den ersten Blick vor allem eines: Stabilität. Doch hinter dieser Stabilität steckt ein Geschäftsmodell, das im heutigen Hotelmarkt zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es ist ein Modell, das Kooperation über Kontrolle stellt – und damit eine Alternative zu klassischen Hotelketten bietet.

BWH-Hotels vereint Marken wie Best Western oder World Hotels unter einem Dach. Der entscheidende Unterschied zu vielen anderen Hotelgruppen liegt jedoch in der Struktur: Die angeschlossenen Hotels bleiben eigenständig geführte Unternehmen. Sie behalten ihre Identität, ihre Geschichte und ihre lokale Verankerung – profitieren aber gleichzeitig von der Infrastruktur einer internationalen Hotelorganisation.

Gerade für unabhängige Privathotels in der DACH-Region ist diese Kombination attraktiv. Die Anforderungen an Distribution, Digitalisierung, Revenue Management und zunehmend auch an datenbasierte Technologien oder künstliche Intelligenz steigen rasant. Für viele einzelne Häuser – insbesondere kleine und mittelständische Betriebe – wird es immer schwieriger, diese Komplexität allein zu bewältigen.

Hier setzt das Kooperationsmodell von BWH an. Die Gruppe liefert Vertriebssysteme, internationale Sichtbarkeit, Marketingplattformen und operative Unterstützung. Gleichzeitig bleibt das Hotel selbst unternehmerisch frei. Es entscheidet über Positionierung, Produkt und Persönlichkeit.

Wie gut dieses Modell funktionieren kann, zeigen Beispiele aus der Schweiz. Das traditionsreiche Hotel Schweizerhof in Zürich gehört zur Kollektion World Hotels – einer Marke innerhalb der BWH-Familie, die unabhängige Premiumhotels international sichtbar macht. Auch das Hotel Bern in der Schweizer Bundesstadt nutzt seit vielen Jahren die Vorteile des Netzwerks, ohne seine Identität als eigenständiges Haus aufzugeben.

Genau darin liegt die strategische Stärke des Systems. BWH-Hotels bietet eine Plattform für Kooperation, nicht für Standardisierung. Während klassische Ketten auf einheitliche Markenstandards setzen, bleibt im BWH-Modell Raum für Individualität. Das ist für viele Gäste ebenso attraktiv wie für Betreiber.

Der Druck auf die Branche wird in den kommenden Jahren eher zu- als abnehmen. Steigende Kosten, zunehmende Investitionsanforderungen, der Wettbewerb internationaler Marken und die Digitalisierung des Vertriebs stellen unabhängige Hotels vor enorme Herausforderungen. Für viele kleine und mittelständische Betriebe wird Kooperation daher nicht mehr nur eine Option sein, sondern eine strategische Notwendigkeit.

Das Modell von BWH-Hotels zeigt, wie eine solche Kooperation aussehen kann: als Netzwerk unabhängiger Unternehmer, die gemeinsam stärker sind als allein. Genau deshalb könnte dieses Modell in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen – nicht als klassische Kette, sondern als Allianz selbstbewusster Privathotels.

Hans R. Amrein

BWH-Manager Erik Zimmermann (Schweiz) und Geschäftsführer Marcos Smola.

BWH-Hotels Central Europe: Zahlen & Fakten 2025

Unternehmenskennzahlen 2025

Netto-Gesamtumsatz: 921.757.333 Euro
Netto-Logisumsatz: 553.054.400 Euro
Netto-F&B-Umsatz: 322.615.067 Euro
Netto-Umsatz andere Bereiche: 46.087.867 Euro
Belegungsquote: 58,9 %
ADR (Average Daily Rate): 112,04 Euro
RevPar (Revenue per available room): 65,99 Euro

Portfolio-Entwicklung

Hotels Januar 2025: 206
Hotels Dezember 2025: 222
Zimmer gesamt Dezember 2025: 23.305
Zimmer Januar 2025: 22.662

Vergleich 2024 / 2025

Netto-Gesamtumsatz 2024: 921.473.658 Euro
Netto-Gesamtumsatz 2025: 921.757.333 Euro
Belegungsquote 2024: 58,1 %
Belegungsquote 2025: 58,9 %
ADR 2024: 111,11 Euro
ADR 2025: 112,04 Euro
RevPar 2024: 64,55 Euro
RevPar 2025: 65,99 Euro