Während globale Hotelgiganten wie Marriott und Hilton einen Großteil der weltweiten Hospitality-Branche dominieren, erweist sich Accor – ein in Paris ansässiges Kraftpaket – als beeindruckender Konkurrent in der Economy- und Lifestyle-Hotellerie. Unter der Führung von CEO Sébastien Bazin hat Accor einen dramatischen Wandel vollzogen, Immobilien abgestoßen, sein Unternehmensmodell umstrukturiert und aggressiv in neue Marktsegmente expandiert.

«Hotel Management» ist seit mehr als 140 Jahren die führende Fachzeitschrift des Gastgewerbes in den USA. Vor wenigen Tagen publizierte das Medium einen Hintergrundbericht über Accor, basierend auf einem Gespräch mit Accor-CEO Sébastien Bazin. Hotel Inside hat den Bericht übersetzt und veröffentlicht Auszüge daraus:

Kurzfassung (die wichtigsten Erkenntnisse)

• Strategische Neuerfindung: Accor hat in den letzten zehn Jahren vier große Unternehmens-Umstrukturierungen durchgeführt, ist zu einem Asset-Light-Modell übergegangen und hat sich neu auf markenbasiertes Wachstum konzentriert;

• Vorstoß in Luxus- und Lifestyle-Hotels: Das Unternehmen hat mit Marken wie Raffles und Fairmont in den Luxusbereich expandiert und gleichzeitig seine Präsenz in der Lifestyle-Hotellerie durch eine Mehrheitsbeteiligung an Ennismore verstärkt;

• Herausforderungen des Marktes und Investitionsstrategien: Trotz der starken Nachfrage ist die Finanzierung neuer Hotels in Europa und den USA nach wie vor schwierig, was Accor dazu veranlasst, Investitionen in Regionen mit höherer Risikobereitschaft, wie dem Nahen Osten und Singapur, zu tätigen;

• Amerikanische Expansion mit maßvollem Ansatz: Accor ist auf dem US-Markt traditionell zurückgeblieben, hat aber mit Lifestyle- und Luxushotels strategische Fortschritte gemacht, darunter die erfolgreiche Eröffnung des Raffles in Boston. Das Unternehmen plant, weiter zu expandieren, beabsichtigt aber, Partnerschaften mit US-Unternehmen einzugehen, um ein skalierbares Wachstum zu erzielen;

• Bekenntnis zu DEI: Im Gegensatz zu einigen US-Unternehmen, die ihre Initiativen für Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (Diversity, Equity and Inclusion – DEI) zurückfahren, setzt Accor weiterhin auf Integration, stellt jährlich mehr als 100.000 Mitarbeiter ein – viele davon ohne Hochschulabschluss – und fördert die interne Karriereentwicklung.

Accor-CEO Sébastien Bazin über Strategie, Wachstum, US-Markt, Luxus und neue Märkte

Man könnte leicht annehmen, dass die Hotelwelt von Hospitality-Grosskonzernen wie Marriott und Hilton dominiert wird, aber man sollte ihr ehrgeiziges, luxuriöses französisches Gegenstück nicht außer Acht lassen. Das in Paris ansässige Unternehmen Accor hat sich in den letzten Jahren von Grund auf neu erfunden und sich von Immobilien getrennt, um zu einem Asset-light-Modell überzugehen. Nach vier bemerkenswerten Umstrukturierungen in den letzten zehn Jahren steht Accor nun in Konkurrenz zu Madonna und Lady Gaga, wenn es darum geht, wie oft man sich neu erfinden kann.

Doch zurück zu den Hotels: Die Eigentümer von Accor-Hotels wurden vor die Wahl gestellt, entweder das «System» zu erneuern oder es zu verlassen. Es gab auch einen Vorstoß in Lifestyle-Marken mit einem neuen Joint Venture mit Ennismore, an dem Accor jetzt die Mehrheit hält. Nicht zu vergessen ist auch der Aufschwung des Unternehmens im Bereich der Luxusmarken wie Raffles sowie die laufende Auffrischung der bestehenden Luxusmarken wie Sofitel und Fairmont.

Accor-CEO Sébastien Bazin hat die gesamte Neuordnung der Stühle im Unternehmen überwacht und wies bei einem kürzlich abgehaltenen Pressegespräch in New York darauf hin, warum es besser denn je ist, in der Hotelbranche tätig zu sein – trotz düsterer Gegenwinde wie geopolitischer Spannungen und globaler Handelsvolatilität.

„Es waren acht Jahre harter Arbeit, und jetzt befinden wir uns in einer sehr komfortablen Zone, in der wir die Früchte ernten“, sagte Bazin über die Jahre der Expansion und Umstrukturierung bei Accor. „Wir wissen, dass das, was wir getan haben, funktioniert, und die nächsten drei Jahre werden dazu dienen, die Fahrt zu genießen.

Accor-Chef Bazin wies darauf hin, dass die Nachfrage in der weltweiten Hotelbranche in den letzten 30 Jahren im Durchschnitt jedes Jahr um 3 bis 5 Prozent gestiegen ist. Gleichzeitig wuchs das Angebot an neuen Hotels nur um 1,5 bis 2 Prozent pro Jahr, was der Branche viele Jahre lang Rentabilität bescherte (die Pandemie natürlich ausgenommen). Angesichts des Aufstiegs der Mittelschicht in der ganzen Welt und der verbesserten Flug- und Straßenverbindungen prognostiziert Bazin, dass die weltweite Hotelnachfrage in den kommenden Jahren auf 4 bis 6 Prozent pro Jahr ansteigen wird, während das Angebotswachstum auf 2 Prozent begrenzt bleibt. „Man träumt einfach davon, dies vor Augen zu haben“, fügte er hinzu.

Aber wenn es ein solches Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage gibt, warum ist es dann immer noch so schwierig, eine Finanzierung für ein neues Hotelprojekt zu bekommen? Selbst Luxushotels, die zunehmend als rezessionssicher gelten, haben es heutzutage in Europa und in den USA schwer, ohne eine Wohnkomponente, die für dauerhafte, sofortige finanzielle Erträge sorgt, grünes Licht zu bekommen.

Sébastien Bazin ist mit dieser Aussage nicht unbedingt einverstanden: „Es ist eine Frage der Risikobereitschaft und eine Frage der geografischen Lage“, sagt er. „Sie sprechen von amerikanischen Eigentümern, die diese Rendite und den Schutz vor Verlusten wollen. Das ist super-amerikanisch und super-europäisch. In vielen Fällen kann man nicht beides haben. Deshalb haben wir uns entschieden, dorthin zu gehen, wo diese Eigentümer nur auf die Rendite und den Kapitalgewinn achten.“

Bazin wies auf drei Quellen hin, die „wirklich viel Geld“ für Investitionen in das Gastgewerbe bereitstellen: die USA, der Nahe Osten und Singapur. Der amerikanische Markt – trotz der Markenbekanntheit von Fairmont, Sofitel und jetzt auch Raffles – bleibt für Accor schwer zu knacken. Daher wendet sich Accor in der Regel an andere Kapitalquellen.

Die geografischen Unterschiede bei den Investitionserwartungen im Gastgewerbe könnten der Grund dafür sein, dass in der westlichen Hemisphäre nicht so viele größere Hotels gebaut werden. Bazin erklärte in New York, dass seine Konkurrenten bei Hilton und Marriott in den letzten Jahren auf das äußerst begrenzte Wachstum des Angebots an neuen Hotels mit mehr als 500 Zimmern in den USA hingewiesen haben. „Es ist unglaublich. Das hätte ich nie gedacht“, so Bazin. „Ich kann Ihnen sagen, dass wir ein Grosshotel in Kuala Lumpur, eines in Singapur und eines in Dubai bauen werden.“

«Es ist leicht, den amerikanischen Wachstumskurs von Accor abzuschreiben, wie es ein Reporter in der Vergangenheit getan hat. Aber glauben Sie nicht nur an mein Wort», so Sébastien Bazin. „Accor ist immer spät dran“, scherzte Bazin. „Wir sind spät dran, wenn es darum geht, die Anlagen zu reduzieren. Wir sind spät dran mit der Technologie. Wir sind spät dran mit dem Loyalitätssystem. Bei all den Vorteilen, die Sie heute sehen, holen wir also nur das beste Know-how der amerikanischen Kollegen ein.»

Es gibt Bereiche, in denen Accor der Zeit voraus ist. Der Vorstoß des Unternehmens in den Bereich der Lifestyle-Hotels beinhaltete eine Mehrheitsübernahme von Ennismore, dem Eigentümer von Marken wie The Hoxton oder 25hours Hotels, und die Ausgliederung in eine kreative, markengeführte Organisation, die eine schicke Mischung aus Angeboten wie SLS und Delano bis hin zu SO/ und Mondrian beherbergt.

Wenn man sieht, wie Unternehmen wie Hyatt ihre eigenen Lifestyle-Marken plötzlich in den Händen von Branchenexperten wie dem Team von The Standard parken, kommt man nicht umhin festzustellen, dass Accor der erste Anbieter dieser Art von Struktur ist. Darüber hinaus dringt das Unternehmen mit Marken wie Raffles in den Luxusbereich vor und kooperiert mit LVMH (u.a. Louis Vuitton) bei dem bevorstehenden Angebot des Orient Express-Nachtzugs in Italien, wo die Marke auch ihre ersten Hotels vorstellen wird.

Luxus- und Lifestyle-Hotels sind die Bereiche, in denen Accor am besten abschneidet. Warum also unternimmt das französische Unternehmen hier nicht mehr in diesem Bereich?

«Die Prophezeiung war lange Zeit, dass Europäer, wenn sie nach Amerika gehen, mit der Concorde fliegen und mit einem Charterflug zurückkommen“, sagte Bazin mit einem Lächeln. „Das trifft auf 90 Prozent der europäischen Unternehmen zu, die versuchen, sich in Amerika einen Namen zu machen. Es ist schwierig, weil man in Amerika mit sehr soliden, guten Fachleuten konfrontiert wird.»

Allerdings: Sébastien Bazin kann die Stärke und den Bekanntheitsgrad einiger Angebote seines Unternehmens in den USA nicht ignorieren. Das Raffles in Boston wird weithin als Erfolg angesehen: Seine Wohneinheiten verkaufen sich deutlich schneller als die eines neuen St. Regis-Wohnprojekts anderswo in der Stadt, und seine Bars und Restaurants sind genauso schwer zu reservieren wie ein Hotelzimmer.

Außerdem haben mehrere der Lifestyle-Angebote des Unternehmens wie SLS, Mondrian und Delano ihre Wurzeln in den USA. «Bevor wir gehen, sollten wir sicherstellen, dass wir mit der Concorde zurückfliegen», scherzte Bazin, bevor er hinzufügte: «Wenn wir in Amerika etwas Skalierbares im Lifestyle-Bereich machen würden, würden wir es mit einem amerikanischen Partner tun.“

Ein Bereich, in dem sich Accor von mehreren amerikanischen Unternehmen zu unterscheiden scheint, ist das unerschütterliche Engagement für Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DEI). Während einige US-Unternehmen wie Google und Amazon aufgrund von politischem Druck von DEI-Initiativen Abstand genommen haben, bleibt Accor engagiert.

Man kann argumentieren, dass DEI ein Grundprinzip des Gastgewerbes ist, da die Unternehmen in dieser Branche in vielen Ländern, Kulturen und Sprachen tätig sind. Accor stellt jedes Jahr mehr als 100.000 neue Mitarbeiter ein, und 70% dieser neuen Mitarbeiter haben nie eine Universität besucht.

«Wir tun dies in 120 verschiedenen Ländern mit so vielen verschiedenen Dialekten, Sprachen, Kulturen und Hautfarben, und es funktioniert immer», sagte er. «Es gibt keine Angst. Das ist einfach das, was wir als eine sehr menschliche, engagierte Organisation sind. Ich weiß, wir sind in Amerika, und wir müssen bei DEI vorsichtig sein. Nun, wir rücken nicht davon ab. Accor ist sehr integrativ. Accor liebt Unterschiede und Vielfalt.“

Quelle: US-Magazin Hotel Management, März 2025.

Bilder einer Accor-«Hotelikone» in den USA: Raffles Hotel Boston

Bildlegende Hauptfoto: Accor-CEO Sébastien Bazin.

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