Google verliert sein Monopol auf die Reise-Inspiration. Gäste suchen Hotels heute ebenso auf TikTok wie in ChatGPT oder Perplexity. Für die Hotellerie ist das keine technische Randnotiz, sondern eine strategische Verschiebung: Wer in sozialen Medien und KI-Antworten nicht vorkommt, verliert Sichtbarkeit, Direktbuchungen und mittelfristig Umsatz. Eine Gast-Kolumne von Carmen Delle-Casa.

Wer heute nach «Hotels in Zürich» oder «Hotels in Frankfurt» sucht, beginnt längst nicht mehr automatisch bei Google. Auf Social-Media-Plattformen und in der KI-Suche grosser Sprachmodelle, sogenannter LLMs, entstehen parallel neue und teilweise deutlich grössere Suchvolumina. Für Hoteliers folgt daraus eine klare Konsequenz: GEO – Generative Engine Optimization – und die Sichtbarkeit in sozialen Medien gehören spätestens jetzt weit oben auf die Agenda.

Diese Dynamik macht nicht an der DACH-Grenze halt. Innerhalb der Gen Z nutzt fast jede dritte Person soziale Medien, um Informationen über Dienstleistungen kleiner und mittlerer Unternehmen zu finden. Gerade Destinationen wie Zürich, Luzern oder die Schweizer Bergregionen profitieren überproportional von visuell geprägten Plattformen und KI-basierten Empfehlungssystemen.

Hinzu kommt eine zweite Entwicklung: Bereits im vergangenen Jahr nutzten 60 Prozent der Schweizer Bevölkerung generative KI zumindest gelegentlich für Recherchezwecke. Damit steht jede Hoteldirektion vor einer unbequemen, aber zentralen Frage: Wo taucht das eigene Haus eigentlich auf, wenn ein Gast Perplexity, ChatGPT oder TikTok befragt – und nicht mehr Google?

Sichtbarkeit ist Chefsache

In einer Zeit, in der die Zahl inhabergeführter Hotels sinkt, ist die Sichtbarkeit in sozialen Medien und KI-Suchmaschinen keine isolierte Marketingaufgabe mehr. Sie gehört auf die Direktionsebene. Wer ihr zu wenig Priorität einräumt, gibt die Kontrolle über einen der wichtigsten Umsatzhebel der kommenden Jahre aus der Hand.

Eine zukunftsfähige Strategie, die das eigene Haus in LLMs und auf Social Media sichtbarer macht, besteht aus fünf eng miteinander verzahnten Handlungsfeldern. Sie betreffen Vertrieb, Daten, Direktbuchung, Technologie und Verantwortlichkeiten – und damit nahezu die gesamte kommerzielle Architektur eines Hotels.

Vertriebsbudgets neu verteilen

Erstens muss die Hotellerie ihre Vertriebskanäle neu bewerten. Die klassische Logik aus Fremdvertrieb über Online Travel Agencies (OTA) und Suchmaschinen-Optimierung greift zu kurz. Das Management muss gemeinsam mit dem Revenue Management entscheiden, welcher Budgetanteil künftig in KI-gestützte Plattformen und Social Commerce fliesst – und welche Mittel dafür aus Google Ads oder OTA-Provisionen umgeschichtet werden.

Diese Entscheidung ist mehr als eine modische Anpassung im Mediaplan. Wer seine Budgets nicht an das neue Suchverhalten anpasst, riskiert, weiterhin in Reichweite zu investieren, die den Gast immer seltener erreicht. Im schlechtesten Fall wird Vertriebsbudget nicht nur ineffizient eingesetzt, sondern am künftigen Buchungsprozess vorbei.

Daten sind die Eintrittskarte zur KI-Empfehlung

Zweitens braucht es ein professionelles Stammdaten-Management. Eine Budgetumschichtung kann nur wirken, wenn Hoteliers den Aufbau und die Verwaltung einer verlässlichen Datengrundlage als Fundament ihrer Vertriebsstrategie verstehen. KI-Systeme empfehlen ein Hotel nur dann, wenn die zugrunde liegenden Informationen konsistent, aktuell und maschinenlesbar sind.

Die Datenpflege darf deshalb nicht länger zwischen Front Office, Marketing und Revenue Management hin- und herwandern. Die Direktion muss festlegen, wer welche Datensätze verantwortet. Sinnvoll ist eine klare Federführung im Revenue Management oder bei einer dedizierten Distribution-Rolle. Das Marketing flankiert diese Verantwortung mit Content und Bildmaterial. Entscheidend ist nicht das Organigramm, sondern die Verbindlichkeit: Daten benötigen Eigentümerinnen und Eigentümer – genauso wie Budgets.

Social Media wird zum Vertriebskanal

Drittens gilt es, Direktbuchungen strategisch auszubauen. Social Media ist längst nicht mehr nur ein Inspirationskanal, sondern ein eigenständiger Vertriebsweg. Die operative Verantwortung liegt zwar im Marketing. Die kommerzielle Steuerung – etwa über Upgrades, flexible Stornierungsbedingungen oder exklusive Erlebnisse für Direktbucher – gehört jedoch in die Hände von Sales und Revenue Management.

Gerade in der Schweiz, wo hohe Betriebskosten die Margen unter Druck setzen, ist jeder zusätzliche Prozentpunkt Direktbuchung ein unmittelbarer Beitrag zur Wirtschaftlichkeit. Die neue Sichtbarkeit darf deshalb nicht bei Reichweite, Likes oder Videoaufrufen enden. Sie muss konsequent in ein buchbares Angebot und eine wirtschaftlich attraktive Gästebeziehung übersetzt werden.

Der Tech Stack entscheidet mit

Viertens muss der technische Unterbau als zusammenhängendes System gedacht werden. Die Integration von Property-Management-System, Guest Engagement und Reputationsmanagement ist keine reine IT-Frage. Die Direktion entscheidet über die Architektur, die IT setzt sie um, und Marketing sowie Revenue Management formulieren die fachlichen Anforderungen.

Isolierte Insellösungen verhindern genau jenen Datenfluss, den moderne KI-Anwendungen benötigen, um ein Hotel überhaupt sichtbar zu machen. Ein Haus kann ausgezeichneten Content produzieren und attraktive Direktbuchungsvorteile anbieten – wenn Systeme und Daten nicht zusammenspielen, bleiben diese Stärken für Such- und Empfehlungssysteme unsichtbar oder widersprüchlich.

Neue Rollen – oder eine klare externe Verantwortung

Fünftens muss die Kompetenzfrage geklärt werden. Ein Blick auf aktuelle Stellenausschreibungen grosser internationaler Hotelgruppen wie Marriott, Accor oder IHG zeigt, dass sich neue Rollenprofile etablieren: «SEO & GEO Manager», «AI Search Visibility Lead», «Digital Distribution Manager KI & Voice» oder «Head of Conversational Commerce». Hinzu kommen klassischere, aber neu zugeschnittene Funktionen wie «Social Commerce Manager» oder «Content Strategist AI».

Für kleine und mittlere Häuser ist es weder realistisch noch notwendig, all diese Rollen intern zu besetzen. Nötig ist aber eine eindeutige Entscheidung auf Direktionsebene. Entweder wird intern eine Person benannt, die GEO und Social Media verantwortet – meist an der Schnittstelle von Marketing und Revenue Management. Oder eine spezialisierte Agentur übernimmt die Aufgabe und arbeitet mit einer festen Ansprechperson im Hotel zusammen.

Beide Modelle sind legitim. Nicht legitim ist es, das Thema weiter zwischen Empfang, Marketing und Geschäftsleitung im Kreis zu schieben. Wo niemand eindeutig verantwortlich ist, entsteht weder konsistente Sichtbarkeit noch ein belastbarer Lernprozess.

Die zweite grosse Verschiebung ist eine Chance

Wer die Veränderung der Suchgewohnheiten weiterhin als reines «Marketing-Thema» abtut, wird in den kommenden 24 Monaten Buchungsverluste spüren. Das ist keine Schwarzmalerei, sondern die logische Konsequenz aus den Zahlen, die bereits heute vorliegen.

KI-gestützte Empfehlungen werden die Hotelsuche noch stärker verändern als der Aufstieg der OTAs vor 15 Jahren. Der entscheidende Unterschied: Diesmal hat die Hotellerie die Chance, die Gästebeziehung zurückzugewinnen – vorausgesetzt, sie handelt jetzt. KI belohnt nicht automatisch den Anbieter, der am meisten zahlt. Sie bevorzugt denjenigen, der die besten, relevantesten und konsistentesten Daten liefert.

Der Appell an die Direktionsebene ist deshalb ebenso einfach wie dringend: Budgets, Kompetenzen und Zuständigkeiten müssen jetzt neu sortiert werden. Die Hotels, die in zwei Jahren auf den vorderen Plätzen der KI-Empfehlungen erscheinen, treffen ihre entscheidenden Weichenstellungen nicht irgendwann – sondern in diesen Wochen.

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