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Kommentar von Hans r. Amrein

Wie schaffen wir ein einzigartiges Hotel?

Was ich Ihnen, liebe Hotel Insider(innen), im folgenden Kommentar erzähle, ist nicht neu, denn seit Jahren mache ich auf das Thema aufmerksam – als Journalist, Referent und Dozent. Etwa zwei Drittel der knapp 4800 bis 5000 Hotels in der Schweiz sind austauschbar. Sie bieten dem Gast „Kost und Logis“, Zimmer mit oder ohne Frühstück, Gratis-WLAN, Minibar, Flachbildschirm und Tiefgarage. Grundleistungen des Gastgewerbes. Von Einzigartigkeit und klarer Positionierung keine Spur.

Fazit: Die Hotels verkaufen sich über den Preis und geraten zwangsläufig in eine Preisspirale, wo vor allem die internationalen Hotelketten Regie führen. Für privat geführte Einzelhotels mit weniger als 100 Zimmern endet das „Spiel um den besten Preis“ nicht nur im Abseits, sondern in tiefroten Zahlen und später vielleicht sogar im Konkurs. Über 1000 Schweizer Hotels sind derzeit nicht mehr markt- oder überlebensfähig, sie arbeiten am Limit, schreiben – wenn überhaupt – knapp schwarze Zahlen, haben keine Nachfolger und leiden unter einem Investitionsstau, wie man in der Branche sagt. Die Pandemie haben sie – dank staatlicher Hilfe –gut oder sogar sehr gut überstanden. Vor allem Ferienhotels in den Bergen oder im Tessin haben von der Tatsache profitiert, dass die Schweizerinnen und Schweizer 2020/21 Ferien im eigenen Land gemacht haben. Und jetzt – nach der eigentlichen Pandemie? Wie geht es weiter in diesen kaum mehr lebensfähigen Betrieben? Folgt nun das grosse Hotelsterben im Land?

Ich denke, wenn immer möglich, lösungsorientiert und frage mich: Wie kann Hotels geholfen werden, die eigentlich keine Perspektive bzw. Zukunft mehr haben? Natürlich drängen sich verschiedene Massnahmen und „Rettungsaktionen“ auf – in den Bereichen Finanzen, Prozesse, Preisstrategie, Digitalisierung, Betriebsführung usw. Zentral ist das Thema der Positionierung und Differenzierung. Denn nur einzigartige Hotels, die sich klar von den Mitbewerbern differenzieren und dem Gast „das besondere Erlebnis“ bieten, werden überleben und Erfolg haben.

Wie also erreichen wir eine Positionierung, die einzigartig und erfolgversprechend ist? Wie schaffen wir es, Gäste-Erwartungen nicht bloss zu erfüllen, sondern zu übertreffen?

Vielleicht sollten wir uns ab und zu ein paar Fragen stellen, wenn wir über unser Hotel nachdenken. Zum Beispiel: Welche Ressourcen besitzen wir? Was sind die gegebenen Bedingungen, auf denen wir die strategische Positionierung unseres Hotels aufbauen müssen? Was sind unsere Wettbewerbsvorteile und welche Wettbewerbsnachteile (Schwächen) besitzen wir? Wie können wir unsere Stärken am besten nutzen und unsere Schwächen mildern? Welche Position nehmen wir im Gästemarkt und insbesondere in unserer Hotelkategorie ein? Wie werden wir von unseren bevorzugten Gästezielgruppen im Vergleich zu unseren Konkurrenten beurteilt? Wo und wie sollten wir uns verbessern? Welche Zielgruppen bevorzugen unser Hotel und warum? Welches sind unsere bevorzugten Gäste? Auf welche Zielgruppen möchten wir in Zukunft unser Hotel ausrichten?

Wie also können wir uns profilieren? In welchen Bereichen können wir uns am besten gegenüber Konkurrenzbetrieben nachhaltig positiv abheben? Welches sind die vordringlichen Massnahmen (Prioritäten), um unsere strategischen Ziele zu erreichen? Welche Ressourcen (insbesondere Management, Prozesse und Finanzen) sind notwendig, um die erforderlichen Massnahmen erfolgversprechend zu realisieren?

Antworten auf all diese Fragen erhalten Sie auf unserer neuen Fachplattform Hotel Inside. Strategie und Positionierung spielen da eine zentrale Rolle, denn unser Ziel ist klar: Wir, die Gesellschafter, Gönner und Partner von Hotel Inside, engagieren uns für eine einzigartige, qualitativ hochstehende und international konkurrenzfähige Schweizer Hotellerie. Ja, wir verfügen schon jetzt über großartige Hotels oder sogenannte „Leuchttürme“, aber noch zu viele, vor allem kleinere und mittlere Betriebe sind nicht dort, wo sie sein müssten.

Hans R. Amrein
Gesellschafter & Chefredaktor

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