Die Schweizer Hotellerie wirkt nach aussen robust: Rekordlogiernächte, gute Auslastung, internationale Nachfrage, neue Marken, neue Investoren, neue Projekte. Doch hinter dieser glänzenden Oberfläche läuft seit Jahren ein tiefgreifender Strukturwandel, der vor allem die kleineren, privat geführten und mittelständischen Betriebe trifft. Der Markt wächst nicht einfach, er sortiert sich neu. Und diese Neuordnung ist brutal: weniger Häuser, grössere Einheiten, höhere Kapitalkraft, stärkerer Vertrieb, mehr Markenmacht, weniger Eigentümerfamilien, weniger Nachfolger, weniger Luft für Fehler. Gerade deshalb ist die Blick-Schlagzeile von der fortgesetzten Schliessungswelle bei Familienhotels keine Übertreibung, sondern die Zuspitzung einer Entwicklung, die längst im Gang ist.

Rekordzahlen verdecken die tektonische Verschiebung

Wer nur auf die Nachfrage blickt, versteht den Zustand der Branche nicht. 2025 erreichte die Schweizer Hotellerie mit 43,9 Millionen Logiernächten einen neuen Höchstwert. Auch 2024 war bereits ein Rekordjahr. Solche Zahlen erzeugen politisch und medial schnell die Erzählung einer gesunden Branche. Doch Rekorde sind in der Hotellerie kein Synonym für Stabilität. Sie sagen etwas über Frequenz, aber wenig über Ertragskraft, Investitionsfähigkeit, Nachfolgesicherheit oder strategische Zukunftsfähigkeit. Genau hier beginnt das Problem.

Der Schweizer Hotelmarkt wird seit Jahren von einer eigentümlichen Doppelbewegung geprägt: Einerseits steigt oder stabilisiert sich die Nachfrage, andererseits sinkt die Zahl der Betriebe. Gemäss der Beherbergungsstatistik existierten Ende 2025 noch 4’356 Beherbergungsbetriebe in der Schweiz; die durchschnittliche Zimmerzahl lag bei 33,2 pro Betrieb. Historisch betrachtet ist das ein massiver Umbau. Anfang der 1990er-Jahre war die Zahl der Häuser deutlich höher (6’480), während die Kapazität je Betrieb kleiner ausfiel. Mit anderen Worten: Die Schweiz verliert laufend Betriebe, aber nicht im selben Ausmass Kapazität. Das bedeutet, dass die Branche nicht schrumpft, sondern sich konzentriert.

Diese Konzentration ist kein Zufall, sondern Ausdruck einer neuen Marktlogik. Wer heute im Wettbewerb bestehen will, braucht Kapital, professionelle Distribution, datengetriebenes Revenue Management, Investitionsspielraum für ESG, Digitalisierung, Employer Branding, Positionierung und Produktentwicklung. Kleinere Häuser können das punktuell ebenfalls leisten, aber systematisch nur, wenn sie entweder aussergewöhnlich klar positioniert sind oder in einer Destination liegen, die strukturelle Schwächen längere Zeit überdeckt. Für die breite Mitte gilt das immer weniger.

Das eigentliche Drama spielt sich in der Mitte ab

Die Schweizer Hotellerie war immer stark mittelständisch geprägt. Doch genau diese Mitte gerät nun unter Druck. Kleine und mittelgrosse Betriebe (KMU) mit rund 20 bis 50 Zimmern bilden zwar noch immer das Rückgrat der Hotellandschaft, doch ökonomisch sind sie oft die verwundbarste Zone. Sie sind zu gross, um als Liebhaberobjekt nebenbei geführt zu werden, und zu klein, um die Vorteile von Skaleneffekten, Markenmacht oder zentralisierten Funktionen wirklich nutzen zu können.

Hier kulminieren mehrere Probleme: hohe Personal- und Infrastrukturkosten, steigende Anforderungen an Gebäude, Brandschutz und Nachhaltigkeit, ein wachsender Investitionsstau, höhere Erwartungen der Gäste an Design, Komfort und digitale Services sowie ein Vertriebssystem, das Sichtbarkeit zunehmend monetarisiert. Wer nur ein ordentliches, aber austauschbares Produkt anbietet, kommt in einen Teufelskreis. Die Preise lassen sich nicht beliebig anheben, die Kosten steigen trotzdem, die Gewinne schmelzen, Investitionen werden verschoben, das Produkt altert weiter und wird im Markt nochmals vergleichbarer.

Genau deshalb ist die Frage der Positionierung so zentral. Das Problem vieler Häuser ist nicht zuerst die Nachfrage, sondern die fehlende Unverwechselbarkeit. Ein Hotel, das sich im Kern nur über Lage, Frühstück und einen halbwegs vernünftigen Preis verkauft, besitzt heute kaum noch strategische Verteidigungslinien. Es wird digital neben dutzenden Alternativen gelistet, algorithmisch austauschbar gemacht und vom Kunden in Sekunden verglichen. Was früher ein ordentlich geführter Familienbetrieb war, erscheint im Plattformkapitalismus als standardisierte Option ohne narrative Prämie. Wer so wahrgenommen wird, verliert zuerst Preismacht und später Relevanz.

Die OTAs sind nicht die Ursache, aber der Verstärker

Online-Travel-Agencies wie Booking.com oder Expedia haben die Krise des unklar positionierten Hotels nicht erfunden. Aber sie verschärfen sie. Die 2025 publizierte Lex-Booking-Analyse der Hochschule HES-SO Wallis zeigt, wie stark die Branche weiterhin von Plattformen geprägt ist: Direktbuchungen bleiben zwar dominant, doch der OTA-Anteil ist deutlich gestiegen. Gleichzeitig berichten Hotels über fehlenden Zugang zu Kundendaten, Rabattintransparenz, Undercutting und problematische Stornobedingungen. Gerade grössere städtische Häuser profitieren zwar von Reichweite und internationaler Sichtbarkeit, zahlen dafür aber mit Kontrollverlust. Kleinere unabhängige Häuser können sich etwas stärker auf Direktvertrieb und Stammgäste stützen, aber auch sie sind nur dann weniger abhängig, wenn sie überhaupt eine treue, wiederkehrende Nachfrage aufgebaut haben.

Das Grundproblem lautet somit nicht bloss Kommission, sondern Entkopplung vom Gast. Sobald der Vertrieb über Dritte läuft und der Preisvergleich zur Standardlogik wird, verliert das Hotel einen Teil seiner strategischen Autonomie. Es verkauft Zimmer, baut aber nicht zwingend Beziehungskapital auf. Das ist besonders gefährlich für Betriebe, die weder Marke noch starke Community noch scharfes Profil besitzen. Für sie werden OTAs vom Absatzkanal zum Lebensnerv. Und wo Abhängigkeit zunimmt, sinkt die Marge fast zwangsläufig.

Die politische Debatte rund um die Lex Booking ist deshalb wichtig, aber sie löst das Grundproblem nur teilweise. Selbst bessere Regeln im Verhältnis zu Plattformen retten kein Hotel, das produktseitig austauschbar, investiv blockiert und strategisch unklar bleibt. Die eigentliche Frage lautet nicht nur: Wie teuer ist Booking? Die eigentliche Frage lautet: Warum muss ein Betrieb Booking derart dringend brauchen?

Ketten und Marken gewinnen nicht zufällig Marktanteile

Parallel zur Erosion der privaten Mitte wächst die Marken- und Kettenhotellerie weiter. Der DACH-Hotel Chains Report 2025 von Horwath HTL beziffert den Anteil markengeführter Zimmer in der Schweiz auf rund 34 Prozent. Das ist kein nebensächlicher Wert mehr, sondern eine machtpolitische Verschiebung im Markt. Marken bringen nicht nur Namen, sondern Systeme: standardisierte Prozesse, internationale Buchungsmaschinen, Loyalitätsprogramme, zentrale Verkaufsstrukturen, definierte Designsprachen, Schulungsplattformen und oft auch professionellere Investoren- und Betreiberstrukturen.

Besonders relevant ist, dass sich diese Entwicklung nicht mehr nur auf urbane Zentren beschränkt. Internationale Gruppen expandieren über Konversionen und neue Konzepte zunehmend auch in Freizeit- und Resort-Märkte. Der alpine Raum, lange eine Bastion eigentümergeführter Individualhotellerie, wird damit schrittweise in denselben Konsolidierungsprozess hineingezogen, der in Städten schon viel weiter fortgeschritten ist. Für viele Destinationen ist das ambivalent: Marken erhöhen Sichtbarkeit, Professionalität und Auslastung. Gleichzeitig verschieben sie die Wettbewerbsspielregeln zulasten jener Häuser, die weder dieselbe Vertriebswucht noch dieselbe Kapitaldecke besitzen.

Es wäre allerdings zu einfach, diese Entwicklung kulturpessimistisch bloss zu beklagen. Marken gewinnen Marktanteile nicht, weil der Markt irrational wäre, sondern weil sie ein reales Problem lösen: Vertrauen, Auffindbarkeit, Standardisierung und Finanzierungssicherheit. Wer die private Hotellerie verteidigen will, muss ehrlicherweise anerkennen, dass sie nur dann eine glaubwürdige Alternative bleibt, wenn sie ihren Vorsprung in Authentizität, Eigentümerpräsenz, regionaler Verankerung und individueller Erlebnisqualität tatsächlich in eine ökonomisch tragfähige Form übersetzt. Romantik allein ist kein Geschäftsmodell.

Warum so viele Häuser keinen Käufer mehr finden

Ein besonders harter Befund des aktuellen Strukturwandels lautet: Viele kleinere Hotels sind zwar am Markt, aber kaum mehr marktfähig. Das ist der eigentliche Kern der gegenwärtigen Schliessungswelle. Wenn Eigentümer aus Altersgründen verkaufen wollen, stossen sie immer öfter auf ein ernüchterndes Echo. Für institutionelle Investoren sind Kleinhotels mit hohem Sanierungsbedarf, beschränkter Skalierung, unklarer Positionierung und regional begrenzter Nachfrage meist unattraktiv. Für Banken wiederum ist ein Objekt problematisch, wenn die Cashflow-Perspektive schwach, die Sicherheiten schwer zu bewerten und die Investitionssumme im Verhältnis zur möglichen Rendite zu hoch ist.

Damit verschiebt sich das Nachfolgeproblem von einer familieninternen Frage zu einem strukturellen Marktversagen. Früher reichte mitunter der Wille der nächsten Generation. Heute bräuchte es unternehmerische Lust, Kapital, digitales Know-how, Produktideen, einen langen Atem und die Bereitschaft, ein Haus oftmals zuerst radikal zu modernisieren, bevor es wieder tragfähig wird. Viele potenzielle Nachfolger sehen stattdessen ein arbeitsintensives, personalabhängiges Geschäft mit überschaubarem Gewinn und hohem Risiko. Ökonomisch ist das nachvollziehbar, volkswirtschaftlich jedoch fatal, weil damit ein erheblicher Teil der touristischen Infrastruktur langsam erodiert.

Die Blick-Story vom 3. April 2026, wonach Familienhotels trotz Rekordjahren ums Überleben kämpfen und Käufer ausbleiben, trifft daher einen wunden Punkt. Nicht jede Schliessung ist spektakulär. Viele Häuser verschwinden leise: durch Verkauf zur Umnutzung, durch schleichenden Qualitätsverlust, durch Betriebsaufgabe im Pensionsalter oder durch das stille Eingeständnis, dass sich eine Grosssanierung nicht mehr rechnet. Das Hotelsterben in der Schweiz ist nicht immer dramatisch sichtbar. Gerade deshalb wird es politisch so leicht verdrängt.

Der Boom kaschiert, was der nächste Abschwung schonungslos offenlegen würde

Noch überlebt vieles, weil die Nachfrage trägt. Die Schweiz profitiert von ihrer internationalen Attraktivität, von politischer Stabilität, hoher Sicherheit, starker Naturmarke und einer Reiselust, die nach der Pandemie erstaunlich robust geblieben ist. Doch genau darin liegt die Täuschung. Solange die Hotels gefüllt sind, lassen sich strukturelle Defizite überdecken: veraltete Gebäude, unterfinanzierte Erneuerungen, fehlende Positionierung, Abhängigkeit von Plattformen, personelle Überlastung, tiefe Eigenkapitalquoten. Ein Boom verlängert die Frist, er löst das Problem nicht.

Sobald die Nachfrage konjunkturell schwächer wird, Wechselkurse ungünstiger laufen, ein geopolitischer Schock auftritt oder einzelne Herkunftsmärkte nachlassen, werden die Unterschiede brutal sichtbar. Dann überleben jene Betriebe, die Substanz haben: klare Zielgruppe, starke Marke oder starke regionale Verankerung, professionellen Vertrieb, gepflegte Produktqualität, solide Bilanz und investitionsfähige Eigentümer. Verwundbar werden dagegen die Häuser, die schon im Boom nur knapp rentabel waren. Insofern ist die aktuelle Hochphase keine Entwarnung, sondern der vielleicht letzte günstige Moment, um sich neu aufzustellen.

Die BAK-Prognosen verweisen bereits auf eine verlangsamte Wachstumsdynamik. Gleichzeitig berichtet selbst die Branche bei Rekordnachfrage von Margendruck, sinkenden Erlösen pro Nacht und regional sehr unterschiedlichen Situationen. Das ist ökonomisch hoch relevant: Nicht die Nachfragekurve entscheidet allein über die Zukunft, sondern die Resilienz des einzelnen Geschäftsmodells.

Und was bedeutet das für die Branchenverbände?

Die Frage nach der Zukunft der Branchenverbände ist deshalb berechtigt, aber sie verlangt eine präzise Antwort. Einfache Niedergangserzählungen greifen zu kurz. HotellerieSuisse verweist 2026 auf über 3000 Mitglieder, darunter 1’838 Beherbergungsbetriebe. GastroSuisse spricht von rund 20’000 angeschlossenen gastgewerblichen Betrieben. Das zeigt: Die Verbände sind heute keineswegs marginalisiert. Sie verfügen weiterhin über politische Zugänge, Dienstleistungen, Bildungskompetenz und institutionelle Dichte. Wer ihren baldigen Bedeutungsverlust einfach aus der sinkenden Betriebszahl ableitet, argumentiert zu mechanisch.

Und trotzdem ist die strategische Sorge real. Denn die Frage ist nicht nur, wie viele Mitglieder ein Verband zählt, sondern welche Mitgliederbasis ihn trägt, welche Zahlungsbereitschaft vorhanden ist und wie homogen oder heterogen die Interessenlage bleibt. Wenn der Markt polarisiert – hier grössere, professionell geführte und teilweise markengebundene Häuser, dort eine schrumpfende Zahl eigentümergeführter Klein- und Mittelbetriebe –, dann verändert sich automatisch auch das Verbandsmodell. Der klassische Branchenverband, der eine relativ homogene Welt des Gastgewerbes repräsentiert, trifft auf eine Branche, deren Geschäftsmodelle zunehmend auseinanderdriften.

Genau hier beginnt die eigentliche Verbandskrise der Zukunft. Nicht unbedingt bei der absoluten Mitgliederzahl, sondern bei der Frage der Repräsentationslogik. Wessen Stimme ist dominierend? Jene der urbanen Kettenhotellerie, der alpinen Resort-Investoren, der traditionellen Familienbetriebe, der Systemgastronomie, der Ausbildungsinstitutionen oder der Zulieferpartner? Je stärker sich die Branche differenziert, desto schwieriger wird der Anspruch, mit einem Verband für alle zu sprechen.

Hinzu kommt die Finanzierung. Mitgliederbeiträge bleiben für Verbände zentral. Wenn die Zahl der unabhängigen Betriebe weiter sinkt, geraten auch klassische Finanzierungsmodelle unter Druck. Verbände müssen dann entweder den Mehrwert ihrer Dienstleistungen massiv erhöhen, neue Einnahmequellen erschliessen oder ihre Organisationsform überdenken. Kooperationen, Arbeitsteilung, gemeinsame Services oder in Teilbereichen sogar institutionelle Bündelungen werden dadurch wahrscheinlicher. Die Frage, ob Verbände in zehn oder fünfzehn Jahren noch Sinn machen, ist deshalb falsch gestellt. Sinn machen sie weiterhin. Die eigentliche Frage ist: In welcher Form, mit welchem Leistungsversprechen und für welche Mitgliederstruktur?

Die Schweiz verliert nicht nur Hotels, sondern auch unternehmerische Vielfalt

Am Ende geht es um mehr als Betriebszahlen. Mit jedem verschwundenen Familienhotel verliert die Schweiz auch ein Stück unternehmerische Diversität. Sie verliert Häuser, die oft über Jahrzehnte in lokaler Hand waren, soziale Anker in Dörfern und Regionen, Ausbildungsorte, Identitätsträger und niederschwellige Einstiegsmöglichkeiten für neue Gastgebergenerationen. Nicht jedes geschlossene Hotel war grossartig geführt, nicht jedes traditionsreiche Haus ist automatisch erhaltenswert. Aber die Summe der Verluste verändert den Charakter des Tourismuslandes Schweiz tiefgreifend.

Die zentrale Herausforderung besteht daher nicht darin, jeden Betrieb um jeden Preis zu konservieren. Das wäre weder marktwirtschaftlich vernünftig noch tourismuspolitisch sinnvoll. Entscheidend ist vielmehr, ob es gelingt, die transformationsfähigen Häuser zu erneuern, die investitionsfähigen Konzepte zu stärken und für jene Betriebe, die keine Zukunft mehr im Markt haben, ehrlichere Antworten zu finden. Dazu gehören auch unbequeme Wahrheiten: Manche Hotels sind in ihrer heutigen Form nicht mehr sanierungsfähig. Manche Standorte tragen kein klassisches Beherbergungsmodell mehr. Und manche Häuser werden nur überleben, wenn sie radikal neu gedacht werden – architektonisch, betrieblich, vertrieblich und strategisch.

Der Strukturwandel der Schweizer Hotellerie ist damit kein Betriebsunfall, sondern die neue Normalität. Er wird nicht verschwinden, nur weil man ihn rhetorisch mit Rekordlogiernächten überdeckt. Die Schweiz steht vor einer Marktbereinigung in Zeitlupe. Wer sie ernst nimmt, muss aufhören, Nachfrage mit Gesundheit zu verwechseln. Die eigentliche Trennlinie der kommenden Jahre verläuft zwischen Hotels mit Zukunftsmodell und Hotels ohne Zukunftsmodell. Genau daran entscheidet sich, wie viel private Hotellerie dieses Land bis 2035 oder 2040 noch haben wird.

Kurz und gut: Die private Schweizer Hotellerie gerät nicht deshalb unter Druck, weil plötzlich weniger gereist würde. Sie gerät unter Druck, weil das heutige Marktumfeld Kapital, Profil, Professionalisierung und Vertriebsmacht systematisch belohnt – und Mittelmass systematisch bestraft. Rekorde schaffen Aufschub, aber keine strukturelle Erlösung. Die Zahl der Betriebe wird weiter sinken, der Markt wird sich weiter konzentrieren, Marken werden weiter zulegen und Nachfolgeprobleme werden sich verschärfen. Wer diese Entwicklung kleinredet, verwechselt Konjunktur mit Struktur.

Die entscheidende politische und unternehmerische Frage lautet deshalb nicht mehr, ob sich die Branche verändert. Sie lautet, ob die Schweiz den Wandel aktiv gestaltet oder ob sie weiterhin zuschaut, wie Jahr für Jahr jene Hotels verschwinden, die das Gastgeberland Schweiz einst geprägt haben.

Hans R. Amrein

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