Die renommierten Hotelexperten Roland Schwecke und Florian K. Walther legen mit ihrer Analyse (vgl. Report) eine der präzisesten Diagnosen der aktuellen Situation der mittelständischen Hotellerie im deutschsprachigen Raum vor. Ihre Thesen sind nicht nur richtig – sie sind überfällig. Denn sie entlarven eine Realität, die viele in der Branche noch immer verdrängen: Die Krise der kleinen und mittelständischen Hotels ist keine konjunkturelle Delle, sondern das Resultat eines strukturellen Versagens.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Über 40 Prozent weniger KMU-Hotels (Gasthöfe) in Deutschland in nur zehn Jahren, ein Rückgang der Pensionen um rund 20 Prozent – ähnliche Entwicklungen in Österreich und der Schweiz. Das ist kein Zufall und schon gar kein kurzfristiger Trend. Es ist die sichtbare Folge eines tiefgreifenden Strukturwandels, der insbesondere die kleineren, familiengeführten Betriebe im ländlichen Raum oder im Berggebiet trifft.
Doch was besonders bemerkenswert ist: Diese Entwicklung kommt nicht überraschend. Sie ist seit Jahren absehbar. Und genau hier setzen Schwecke und Walther an, wenn sie von einer «Kosten- und Know-how-Falle» sprechen. Viele Betriebe sind in einem System gefangen, das historisch gewachsen ist, aber heute schlicht nicht mehr funktioniert.
Die Kosten- und Know-how-Falle
Das klassische Full-Service-Modell – Restaurant mit Vollküche, Frühstücksservice, ganztägig besetzte Rezeption, hoher Personalbedarf – war über Jahrzehnte hinweg der Standard. Heute ist es für viele Betriebe ein strukturelles Problem. Die Kosten steigen überproportional: Personal, Energie, Betrieb. Gleichzeitig bleiben die Erträge limitiert, insbesondere im ländlichen Raum mit niedrigen Durchschnittsraten und schwankender Auslastung.
Das Ergebnis ist fatal: hohe Auslastung und Umsätze, aber sinkende Margen. Eine wirtschaftliche Schieflage, die viele Betriebe lange kaschieren konnten – die aber zunehmend sichtbar wird. Und dennoch halten viele Hoteliers an diesem Modell fest. Nicht, weil es funktioniert, sondern weil ihnen die Alternativen fehlen – oder der Mut, diese umzusetzen.
Der gefährliche Irrtum: Nachfrage ersetzt Strategie
Gerade in der Schweiz zeigt sich ein besonders trügerisches Bild. Ich habe es in meinem letzten Kommentar vom 13.4.2026 umschrieben: Die Nachfrage ist hoch, der Tourismus boomt, die Auslastung stimmt. Viele Betriebe schreiben noch schwarze Zahlen. Doch genau darin liegt die grösste Gefahr.
Denn hohe Auslastung und steigende Umsätze sind kein Beweis für ein funktionierendes Geschäftsmodell. Im Gegenteil: Wenn gleichzeitig die Gewinne unter Druck geraten, ist das ein klares Warnsignal. Es bedeutet, dass das System nur noch unter idealen Rahmenbedingungen funktioniert – und damit extrem anfällig ist.
Wer sich als Hotelier heute auf den Reiseboom verlässt, betreibt gefährlichen Selbstbetrug. Denn der Markt wird sich verändern (siehe erste Auswirkungen der Nahost-Krise). Und dann wird sich zeigen, welche Betriebe wirklich tragfähig sind – und welche nicht.
Warum Effizienzsteigerung nicht reicht
Ein zentraler Punkt der Analyse von Schwecke und Walther ist besonders wichtig: Es reicht nicht, bestehende Strukturen effizienter zu machen. Wer versucht, ein grundsätzlich defizitäres Modell einfach besser zu managen, wird scheitern.Es braucht einen echten Paradigmenwechsel. Weg vom Vollservice um jeden Preis, hin zu klar definierten, wirtschaftlich tragfähigen Kernleistungen. Das kann bedeuten: den Restaurantbetrieb aufzugeben oder auszulagern, Serviceleistungen gezielt zu reduzieren oder auszulagern (Beispiel Rezeption, Reservationen, Nachtportier usw.), Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren. Vor allem aber bedeutet es, das Geschäftsmodell neu zu denken.
Neue Modelle, neue Perspektiven
Die von Schwecke und Walther genannten Alternativen sind keine theoretischen Konzepte, sondern längst gelebte Praxis in vielen erfolgreichen Betrieben: Serviced Apartments, Boardinghouses, Long-Stay-Konzepte, hybride Modelle mit reduziertem Service.
Diese Modelle haben einen entscheidenden Vorteil: Sie sind weniger personalintensiv, besser skalierbar und bieten stabilere Erträge. Sie reduzieren Komplexität – und schaffen gleichzeitig neue Marktchancen.
Doch der Weg dorthin ist anspruchsvoll. Transformation erfordert Investitionen, strategische Klarheit und unternehmerischen Mut. Genau daran scheitern viele KMU-Betriebe.
Die eigentliche Blockade: fehlendes Transformations-Know-how
Viele mittelständische Hoteliers wissen längst, dass sich etwas ändern muss. Doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung klafft eine grosse Lücke. Es fehlt an Know-how, an klaren Entscheidungsgrundlagen, an Erfahrung in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Hinzu kommt: Transformation kostet Geld. Bauliche Anpassungen, digitale Systeme, neue Konzepte – all das erfordert Investitionen. Und gerade kleinere Betriebe haben oft nur begrenzten Zugang zu Kapital. Das führt zu einer fatalen Situation: Man weiss, dass man sich verändern müsste – bleibt aber im alten System gefangen.
Nachfolge als Schlüsselfrage
Besonders deutlich wird dieses Problem bei der Nachfolge. Viele KMU-Betriebe finden keinen Nachfolger – nicht, weil es keine Interessenten gibt, sondern weil das Geschäftsmodell schlicht nicht mehr attraktiv ist. Wer will heute einen Betrieb übernehmen, der hohe Komplexität, unsichere Erträge und enorme Arbeitsbelastung mit sich bringt? Die Antwort ist offensichtlich.
Erst durch eine konsequente Transformation wird ein Betrieb überhaupt wieder übergabefähig. Effizientere Strukturen, stabilere Cashflows, klarere Positionierung – all das erhöht die Attraktivität für die nächste Generation und für Investoren.
Man kann es nicht oft genug sagen: Schwecke und Walther liegen richtig. Ihre Analyse ist nicht nur eine Bestandsaufnahme, sondern ein klarer Weckruf. Denn die Zeit des Abwartens ist vorbei. Wer heute noch im «Schönwetter-Modus» agiert, riskiert seine Zukunft. Die entscheidende Frage ist nicht, ob sich der Markt verändert – sondern wie schnell und wie radikal.
Kurz und gut: Kleine und mittelgrosse Hotels haben eine Zukunft. Aber diese Zukunft fällt ihnen nicht in den Schoss. Sie muss aktiv gestaltet werden. Wer den Mut hat, Komplexität zu reduzieren, sein Geschäftsmodell neu zu denken und gezielt zu investieren, kann nicht nur überleben – sondern sich erfolgreich neu positionieren. In vielen Fällen entstehen daraus sogar bessere wirtschaftliche Perspektiven als im ursprünglichen Modell.
Wer diesen Schritt nicht geht, wird früher oder später vom Markt verschwinden. So einfach – und so unbequem – ist die Realität.
Hans R. Amrein
Publizist & Gesellschafter
