Privat geführte Hotels sind das Rückgrat der Hotellerie im Alpenraum – und zugleich ihre gefährdetste Spezies. Doch Emma’s Hotel in Lungern (vgl. Report) und das Giessen Hotel & Coffeehouse in Vaduz zeigen, dass Grösse kein Schicksal ist. Wer eine klare Identität entwickelt, digitale Prozesse intelligent auslagert und persönliche Gastfreundschaft dort lebt, wo sie wirklich zählt, kann auch mit 20 oder 30 Zimmern wirtschaftlich erfolgreich sein.
Das Rückgrat der Branche wird brüchig
Wenn ich durch die Schweiz, Österreich, Bayern oder Baden-Württemberg reise, begegne ich ihr noch überall: der kleinen Pension am See, dem Familienhotel im Dorfkern, dem Gasthof mit zwanzig Zimmern, dem Ferienhotel mit Restaurant und einer kleinen Sauna im Untergeschoss. Diese Häuser prägen ganze Regionen. Sie schaffen Arbeitsplätze, halten Dörfer lebendig, kaufen bei lokalen Produzenten ein und geben dem Tourismus ein Gesicht. Rund vier Fünftel der knapp 4000 Schweizer Beherbergungsbetriebe sind mittelständisch und privat geführt. Ähnlich kleinteilig ist die Struktur in Österreich und in weiten Teilen Süddeutschlands.
Doch genau dieses Rückgrat wird brüchig. Der Strukturwandel findet nicht irgendwann statt – er läuft längst. Oft leise und schleichend, ohne spektakuläre Insolvenzen und ohne grosse Schlagzeilen. Ein Betrieb schliesst nach der Sommersaison, weil die Nachfolge fehlt. Ein anderer wird in Wohnungen umgewandelt, weil die nötige Sanierung nicht mehr finanziert werden kann. Ein dritter überlebt zwar, aber nur, weil die Eigentümerfamilie auf einen angemessenen Unternehmerlohn verzichtet und praktisch rund um die Uhr arbeitet.
Branchenexperten rechnen damit, dass in der Schweiz in den kommenden zehn bis zwölf Jahren rund 1000 Hotels vom Markt verschwinden könnten. Ob es am Ende exakt 800, 1000 oder 1200 sein werden, ist nicht der entscheidende Punkt. Entscheidend ist die Richtung. Die Zahl der Betriebe sinkt, während die verbleibenden Häuser grösser, professioneller und kapitalstärker werden. In Österreich und Deutschland wird die Entwicklung kaum anders verlaufen.
Das Problem ist nicht nur die Grösse
Natürlich leiden kleine Hotels unter strukturellen Nachteilen. Ein Haus mit 20 bis 40 Zimmern kann keine eigene IT-Abteilung, kein professionelles Revenue-Management-Team, keine rund um die Uhr besetzte Rezeption und keine mehrköpfige Marketingabteilung finanzieren. Es fehlen Kapital, Fachkräfte, Zeit und Skaleneffekte. Gleichzeitig steigen die Ansprüche der Gäste, die Kosten für Personal und Energie, die Anforderungen an Daten, Vertrieb, Nachhaltigkeit und Technologie.
Aber ich bin überzeugt: Das grösste Problem vieler Kleinbetriebe ist nicht ihre Grösse. Es ist ihre Austauschbarkeit. Nach wie vor sind schätzungsweise zwei Drittel der Schweizer Hotels gar nicht oder nur unscharf positioniert – vor allem im KMU-Segment. Sie bieten ein Zimmer, vielleicht Frühstück, eine Bar, ein Restaurant und in Ferienregionen noch einen kleinen Wellnessbereich. Das ist ordentlich. Aber es ist noch kein Grund, genau dieses Hotel zu wählen.
Wer nicht weiss, wofür sein Haus steht, verkauft am Ende über den Preis. Wer über den Preis verkauft, gerät in die Abhängigkeit von Booking & Co. Und wer immer stärker von den grossen Onlineplattformen abhängig wird, gibt nicht nur Kommissionen ab, sondern schrittweise auch die Beziehung zum Gast. So entsteht ein gefährlicher Kreislauf: zu wenig Profil, zu wenig Direktbuchungen, zu tiefe Preise, zu wenig Ertrag, zu wenig Investitionen – und am Ende noch weniger Profil.
Emma’s in Lungern: Klein, eigenständig und wirtschaftlich gedacht
Emma’s Hotel Bed & Breakfast in Lungern ist für mich deshalb wesentlich mehr als eine sympathische Erfolgsgeschichte. Das Haus ist ein Lehrstück darüber, wie ein kleines Privathotel heute gedacht werden muss. Lungern ist weder Zürich noch Genf, weder München noch Hamburg. Der Ort liegt zwischen Bergen und See, auf der Achse Luzern–Interlaken, aber abseits der grossen urbanen Hotelmärkte. Genau deshalb ist Emma’s so interessant.
Barbara Caluori hat aus der ehemaligen «Marienburg», einer Dependance des katholisch geprägten Kurhauses St. Josef, kein beliebiges Landhotel gemacht. Sie entwickelte eine klare Handschrift: modern, unkompliziert, persönlich, leicht verspielt, mit Vintage-Elementen, einem starken Frühstück, Café, Boutique, eigener Produktwelt und professionellen Bildern. Die Lage am Bahnhof und nahe am Lungernsee wird nicht als Zufall behandelt, sondern als Teil der Positionierung. Emma’s ist Zwischenstopp und Ferienbasis, Boutique-B&B und lokaler Treffpunkt zugleich.
Das Entscheidende: Hier wurde nicht zuerst gefragt, was ein klassisches Hotel alles haben sollte. Gefragt wurde, was dieser Ort, dieses Gebäude und diese Gastgeberin besonders gut können. Daraus entstand Identität. Ein Gast erinnert sich nicht an Emma’s, weil das Zimmer korrekt gereinigt war – das setzt er voraus. Er erinnert sich an die Atmosphäre, das Frühstück, die kleinen Details, das Stadt-Land-Fluss-Spiel auf dem Tisch, die Boutique und die Gastgeberin. Aus einer Übernachtung wird eine Erfahrung.
Digitalisierung ist kein Verrat an der Gastfreundschaft
Barbara Caluori sagt im Hotel Inside-Report einen Satz, den sich viele Hoteliers über die Rezeption hängen sollten: «Wenn man nicht mit der Zeit geht, geht man halt mit der Zeit.» Das klingt salopp, trifft aber den Kern. Vor allem kleine Hotels können es sich nicht leisten, Digitalisierung als modische Spielerei oder als Angriff auf die traditionelle Gastgeberrolle abzutun. Sie brauchen Technologie nicht weniger, sondern mehr als die grossen Ketten!
Emma’s arbeitet seit 2021 mit b_smart zusammen. Check-in und Check-out laufen weitgehend digital. b_smart unterstützt unter anderem bei der 24-Stunden-Erreichbarkeit, beim Reservationshandling und bei technischen Prozessen. Für Barbara Caluori ist das keine nette Zusatzfunktion, sondern eine wirtschaftliche Voraussetzung. Ohne Self-Check-in, sagt sie, wäre das Konzept aufgrund der Gebäudestruktur und der notwendigen Personalpräsenz kaum tragfähig.
Hier liegt der Denkfehler vieler Traditionalisten: Sie verwechseln Gastfreundschaft mit dem permanenten Besetzen eines Empfangstresens. Doch ein Mensch, der nachts um 23.30 Uhr müde einen Meldeschein abtippt und eine Schlüsselkarte codiert, ist nicht automatisch herzlicher als ein gut funktionierender Automat. Gastfreundschaft entsteht nicht durch den Ort, an dem ein Prozess erledigt wird. Sie entsteht durch Aufmerksamkeit, Empathie und die Fähigkeit, im richtigen Moment für den Gast da zu sein.
Der Computer soll das tun, was er besser kann: Daten erfassen, Zahlungen prüfen, Karten codieren, Standardfragen beantworten, Verfügbarkeiten synchronisieren und wiederkehrende Abläufe rund um die Uhr absichern. Der Mensch soll das tun, was keine Maschine überzeugend ersetzen kann: Stimmungen wahrnehmen, Vertrauen schaffen, überraschen, zuhören, improvisieren und einem Haus Persönlichkeit geben.
Vaduz zeigt denselben Weg – mit einer ganz anderen Handschrift
Das Giessen Hotel & Coffeehouse in Vaduz bestätigt diese These auf eindrückliche Weise. Isabella Sele hat dort ein kleines Boutiquehotel, ein urbanes Coffeehouse, eine Meeting-Lounge und einen Treffpunkt für Einheimische zu einem hybriden Konzept verbunden. Das Haus lebt von ihrer Persönlichkeit, von biologischen Produkten, Spezialitätenkaffee, Design, Musik, Atmosphäre und einer klaren Vorstellung davon, wie sich Gäste fühlen sollen.
Auch Isabella Sele setzt konsequent auf b_smart. Der digitale Partner übernimmt im Hintergrund Aufgaben der Rezeption, Gästekommunikation und Preissteuerung. Dadurch entstehen Freiräume für das, was vorne sichtbar und emotional wirksam ist. Sele formuliert ein wichtiges unternehmerisches Prinzip: «Umgib dich mit Fachpersonen in Bereichen, in denen du selbst nicht Expertin bist.» Und sie sagt ebenso klar: «Der Gast soll spüren, dass wir hier mit Herz arbeiten.» Beides gehört zusammen.
Emma’s in Lungern und das Giessen in Vaduz sind keine Kopien voneinander. Das eine Haus trägt die kreative, weltoffene Handschrift von Barbara Caluori; das andere verbindet Isabella Seles Gesundheitsverständnis und amerikanisch inspirierte Coffeehouse-Kultur mit einem regional verankerten Boutiquehotel. Was beide eint, ist nicht ein bestimmter Einrichtungsstil, sondern eine Haltung: Sie wissen, wer sie sind, für wen sie da sind und welche Aufgaben sie bewusst an Technologie und externe Partner abgeben.
Outsourcing ist keine Schwäche, sondern Professionalität
Viele Privathoteliers glauben noch immer, sie müssten möglichst alles selbst machen: Reservationen, Preise, Buchhaltung, Marketing, Rezeption, Gästekommunikation, Technik, Frühstück, Personalplanung und manchmal sogar den Hausdienst. Dieses Selbstverständnis hat etwas Heroisches – und ist betriebswirtschaftlich oft fatal. Wer alles selbst macht, macht nicht automatisch alles gut. Meist macht er vor allem zu viel.
Digitales Outsourcing kann für kleine Hotels der Schlüssel sein, um professionelle Leistungen zu nutzen, die sie allein niemals in derselben Qualität und Verfügbarkeit aufbauen könnten. Ein Partner wie b_smart bündelt Technologie, Prozesse, Know-how und Erreichbarkeit über mehrere Betriebe. So entstehen Skaleneffekte, ohne dass das einzelne Hotel seine Identität aufgeben muss. Das ist ein entscheidender Unterschied zu einer Kette: Die Marke, die Atmosphäre und die Gastgeberkultur bleiben individuell; standardisiert werden nur jene Abläufe, bei denen Standardisierung tatsächlich sinnvoll ist.
Natürlich ist Outsourcing kein Selbstzweck. Nicht jeder Prozess gehört nach aussen, nicht jede Software ist gut und nicht jede Automatisierung verbessert den Betrieb. Die Kunst besteht darin, die Grenze richtig zu ziehen. Barbara Caluori beantwortet Gästerezensionen beispielsweise weiterhin persönlich, weil sie darin ein wichtiges Instrument sieht, um Gäste zu verstehen und Qualitätsprobleme früh zu erkennen. Das ist klug. Digitalisierung bedeutet nicht, alles zu automatisieren. Sie bedeutet, bewusst zu entscheiden, wo menschliche Zeit den grössten Wert schafft.
Die kleinen Teams der Zukunft
Das Privathotel der Zukunft wird mit kleineren, flexibleren Teams arbeiten müssen. Nicht, weil Mitarbeitende unwichtig werden, sondern weil ihre Zeit zu wertvoll ist, um sie in schlecht organisierten Routinen zu verbrauchen. Gefragt sind Menschen, die mehrere Rollen verstehen, Verantwortung übernehmen und die Identität des Hauses mittragen. Dazu kommen Gastgeberinnen und Gastgeber, die sichtbar sind, Haltung zeigen und den Betrieb als Marke führen – nicht bloss als Immobilie mit Zimmern.
Im Hintergrund werden KI, Robotik und digitale Werkzeuge immer mehr Aufgaben übernehmen: Revenue Management, Prognosen, Dienstplanung, Übersetzungen, Teile der Kommunikation, Bestellwesen, Datenpflege oder Reinigungslogistik. Das ist keine düstere Zukunftsvision. Es ist die Voraussetzung dafür, dass kleine Häuser trotz hoher Lohnkosten und Fachkräftemangel bestehen können.
Entscheidend ist, dass die eingesparte menschliche Arbeit nicht einfach verschwindet, sondern an den richtigen Stellen wieder beim Gast ankommt.
Ein effizientes Team ist nicht dasselbe wie ein ausgedünntes Team. Effizienz bedeutet, dass Menschen dort arbeiten, wo sie Wirkung erzeugen. Ein freundliches Gespräch beim Frühstück, ein spontaner Tipp für eine Wanderung, die persönliche Begrüssung eines Stammgastes oder die schnelle Hilfe bei einem echten Problem sind wertvoller als acht Stunden Präsenz hinter einer Rezeptionstheke, an der über lange Zeit niemand steht.
Ein Plädoyer, aber kein Freipass!
Ich möchte die kleinen, privat geführten Hotels ausdrücklich verteidigen. Sie sind ein kultureller und touristischer Schatz. Sie machen den Unterschied zwischen einer lebendigen Destination und einem austauschbaren Beherbergungsmarkt. Aber ein Plädoyer darf nicht zur romantischen Verklärung werden. Tradition allein ist kein Geschäftsmodell. Herzblut ersetzt keine Kalkulation. Und Familiengeschichte ist für den Gast noch kein Mehrwert.
Kleine Privathotels haben eine Chance – vielleicht sogar eine sehr gute. Aber nur, wenn sie sich von den Mitbewerbern und von den standardisierten Ketten klar unterscheiden. Sie müssen ihre Nische finden, eine starke Identität entwickeln, Erlebnisse schaffen, Preise selbstbewusst steuern, Direktbuchungen fördern und Prozesse radikal vereinfachen. Sie müssen kooperieren, outsourcen und digitalisieren, statt jede Aufgabe im eigenen Haus neu zu erfinden.
Vor allem müssen sie aufhören, ihre Kleinheit als Ausrede zu benutzen. Ein kleines Hotel kann schneller entscheiden, persönlicher kommunizieren und mutiger experimentieren als eine grosse Gruppe. Es kann eine unverwechselbare Geschichte erzählen und eine Beziehung zum Gast aufbauen, die keine globale Marke kopieren kann. Aber dafür braucht es Konsequenz. Wer gleichzeitig Familienhotel, Businesshotel, Wellnesshotel, Seminarhotel, Wanderhotel und günstige Unterkunft für alle sein will, ist am Ende für niemanden wirklich relevant.
Mit der Zeit gehen – und dabei sich selbst treu bleiben
Emma’s Hotel und das Giessen Hotel & Coffeehouse geben keine allgemeingültige Gebrauchsanweisung. Sie zeigen aber eine Richtung. Beide Häuser sind klein, klar positioniert, lokal verankert und digital organisiert. Beide beweisen, dass Self-Check-in und persönliche Gastfreundschaft keine Gegensätze sind. Im Gegenteil: Weil Routineprozesse im Hintergrund professionell erledigt werden, bleibt vorne mehr Raum für echte Begegnung.
Das ist für mich die wichtigste Botschaft: Die Zukunft der Privathotellerie liegt nicht in der Nachahmung der Ketten und auch nicht in der Flucht in eine nostalgische Vergangenheit. Sie liegt in einer intelligenten Verbindung von Eigenständigkeit und Kooperation, von Technologie und Herzlichkeit, von wirtschaftlicher Disziplin und persönlicher Leidenschaft.
Viele kleine Hotels werden in den nächsten Jahren verschwinden. Das wird sich nicht verhindern lassen. Aber verschwinden müssen nicht zwangsläufig die kleinen Häuser. Verschwinden werden vor allem jene, die austauschbar bleiben, zu spät investieren, ihre Zahlen nicht kennen und Digitalisierung mit einem kalten Automaten in der Lobby verwechseln. Die Zukunft gehört den Kleinen, die wissen, was sie besonders macht – und die den Mut haben, alles andere konsequent zu verändern.
Hans R. Amrein
Publizist & Chefredaktor
Bildlegende Hauptfoto: Barbara Caluori, Inhaberin Emma’s Hotel Bed & Breakfast Lungern.
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