Die Schweizer Hotellerie befindet sich angeblich im Aufbruch. Viele Betriebe hätten die Phase des Experimentierens hinter sich gelassen, würden investieren, neue Konzepte entwickeln und ihre Zukunft aktiv gestalten. Die Publikation «Zukunftspuls» des Verbandes HotellerieSuisse zeichnet damit ein optimistisches Bild der Branche. Doch dieses Bild beschreibt bestenfalls einen kleinen Teil der Realität. Eine Befragung von 187 Hotelbetrieben kann einige Hinweise liefern, ersetzt jedoch keine repräsentative Bestandesaufnahme einer Branche mit knapp 4’000 Beherbergungsbetrieben.
Mit anderen Worten: Das Bild von «Zukunftspuls» beschreibt nicht die gesamte Schweizer Hotellerie, sondern bestenfalls einen Teil davon. Es beschreibt auch keine empirisch belastbare Bestandesaufnahme der Branche, sondern eine Interpretation auf Grundlage einer Befragung von 187 Hotelbetrieben. Nochmals: Daraus lassen sich interessante Hinweise ableiten – aber keine generellen Aussagen über rund 4’000 Hotelbetriebe.
Deshalb verdient das Verbandsprojekt «Zukunftspuls» eine kritische Einordnung. Ja, Zukunftsszenarien können Denkanstösse liefern. Problematisch wird es dann, wenn Zukunftsbilder mit der wirtschaftlichen Realität verwechselt werden und daraus Aussagen über den aktuellen Zustand einer ganzen Branche entstehen.
Zwischen Rekordzahlen und wirtschaftlicher Realität
Auf den ersten Blick scheint die Welt der Schweizer Hotellerie tatsächlich in Ordnung zu sein. Die Nachfrage bleibt hoch, viele Destinationen erzielen Rekorde bei den Logiernächten und zahlreiche Betriebe profitieren von höheren Zimmerpreisen.
Doch diese Erfolgsgeschichte erzählt nur die halbe Wahrheit. Hohe Auslastung bedeutet nicht automatisch hohe Rentabilität. Die meisten Betriebe mussten massive Kostensteigerungen bei Personal, Energie, Finanzierung und Investitionen verkraften. Gerade in der privat geführten KMU-Hotellerie wird dieser Widerspruch immer deutlicher sichtbar. Von aussen betrachtet scheint vieles erfolgreich zu laufen, hinter den Kulissen kämpfen zahlreiche Unternehmer mit Personalmangel, Investitionsstau und immer anspruchsvolleren Gästebedürfnissen.
Die Branche steckt im Strukturwandel
Der eigentliche Irrtum des «Zukunftspuls» liegt deshalb weniger in einzelnen Aussagen als in seiner Grundannahme. Die Schweizer Hotellerie befindet sich nicht in einem flächendeckenden Aufbruch, sondern mitten in einem tiefgreifenden Strukturwandel. In einer Transformationsphase, welche die Branche mittel- bis langfristig fundamental verändern wird.
Internationale Hotelgruppen gewinnen Marktanteile, professionelle Betreiber expandieren und Investoren bevorzugen klar positionierte Hotelprodukte. Gleichzeitig geraten viele familiengeführte Betriebe unter Druck. Ihnen fehlen häufig Kapital, Fachkräfte und eine klare strategische Positionierung. Zahlreiche Häuser bleiben austauschbar und stehen unter zunehmendem Preis- und Wettbewerbsdruck.
Deshalb greift die Botschaft einer allgemeinen Aufbruchstimmung zu kurz. Sie mag auf einzelne Betriebe zutreffen, bildet aber die Realität eines grossen Teils der mittelständischen Schweizer Hotellerie nur unzureichend oder gar nicht ab.
Zukunftsforschung ersetzt keine Branchenanalyse
Der zentrale methodische Schwachpunkt des «Zukunftspuls» besteht darin, dass Zukunftsszenarien und Branchenanalyse miteinander vermischt werden. Zukunftsforschung soll Entwicklungen antizipieren und Denkanstösse liefern. Eine Branchenanalyse hingegen beschreibt den aktuellen Zustand eines Marktes möglichst objektiv. Wer aus einer kleinen Stichprobe allgemeine Aussagen über die gesamte Schweizer Hotellerie ableitet, läuft Gefahr, Wunschbilder mit Realität zu verwechseln. Für einen Verband mit dem Anspruch, das «Kompetenzzentrum der Schweizer Hospitality-Branche» zu sein, wäre deshalb eine klare Trennung zwischen Szenario und empirischer Bestandesaufnahme wünschenswert.
Was repräsentative Studien tatsächlich zeigen
Zahlreiche Untersuchungen renommierter Hochschulen und Beratungsunternehmen zeichnen ein wesentlich differenzierteres Bild. Forschungsarbeiten der EHL, Analysen von BAK Economics, Horwath HTL, Christie & Co., CoStar, mrp hotels oder von Professor Roland Schegg zeigen wiederkehrende Herausforderungen: steigender Kostendruck, Finanzierung, Produktivität, Digitalisierung, Fachkräftemangel, Nachfolgefragen und Positionierung. Die Studien sprechen nicht von einer einheitlichen Aufbruchstimmung, sondern von einer Branche mit grossen strukturellen Unterschieden zwischen professionell kapitalisierten Betrieben und vielen KMU-Hotels.
Wo der eigentliche Handlungsbedarf liegt
Der wichtigste Engpass vieler Hotels besteht heute nicht im Mangel an Zukunftsvisionen. Vielmehr fehlen häufig Zeit, Kapital und personelle Ressourcen, um notwendige Veränderungen konsequent umzusetzen. Themen wie künstliche Intelligenz, Automatisierung, Nachhaltigkeit oder datengetriebenes Revenue Management sind wichtig. Entscheidend ist jedoch, ob ein Betrieb überhaupt in der Lage ist, diese Instrumente wirtschaftlich sinnvoll einzusetzen. Viele Häuser befinden sich noch am Anfang dieser Entwicklung.
Mehr Mehrwert für die Mitglieder
HotellerieSuisse übernimmt eine wichtige Rolle als Stimme der Branche. Gerade deshalb sollten künftige Studien den praktischen Nutzen für die Mitglieder in den Mittelpunkt stellen. Viele Hoteliers erwarten konkrete Antworten auf Fragen der Wettbewerbsfähigkeit, Investitionsplanung, Positionierung, Vertriebspolitik und Profitabilität. Ja, Zukunftsszenarien können vielleicht inspirieren. Dauerhaften Mehrwert schaffen jedoch belastbare Daten, internationale Benchmarks und praxisnahe Handlungsempfehlungen. Genau darin liegt die Chance für künftige Branchenanalysen.
Orientierung statt Schlagworte
Die Hotellerie braucht heute nicht in erster Linie neue, kaum verständliche Begriffe, sondern bessere Entscheidungsgrundlagen. Begriffe wie «Explorationspuls» oder «Wachstumspuls» mögen strategische Diskussionen im Hörsaal anregen. Fest steht: Für viele Unternehmer entsteht echter Nutzen jedoch erst dann, wenn daraus konkrete Handlungsempfehlungen folgen. Wie kann ein Hotel seine Ertragskraft verbessern? Welche Investitionen sind wirtschaftlich sinnvoll? Welche digitalen Anwendungen bringen tatsächlich einen Mehrwert? Genau solche Fragen beschäftigen die Branche. Wie gesagt, Zukunft wird nicht durch neue, unverständliche Begriffe gestaltet, sondern durch nachvollziehbare Entscheidungen auf der Grundlage belastbarer Daten.
Die Verantwortung eines Branchenverbandes
Ein Branchenverband hat die Aufgabe, Entwicklungen einzuordnen, Orientierung zu bieten und die Interessen seiner Mitglieder zu vertreten. Optimismus ist dabei legitim und wichtig. Gleichzeitig erwarten die Mitglieder eine realistische Einschätzung ihrer wirtschaftlichen Situation. Allein aus diesem Grund sollten Zukunftsstudien klar zwischen Vision, Szenario und empirischer Analyse unterscheiden. Wer Zukunft gestalten will, muss zuerst die Gegenwart präzise beschreiben. Dies stärkt nicht nur die Glaubwürdigkeit, sondern erhöht auch den praktischen Nutzen für die Hoteliers.
FAZIT: Zukunft beginnt mit Ehrlichkeit
Die Schweizer Hotellerie verfügt über ausgezeichnete Chancen. Die Nachfrage bleibt hoch, der Tourismus entwickelt sich – trotz leichtem Rückgang der Logiernächte von März bis Mai 2026 – erfreulich und einige Betriebe investieren erfolgreich in ihre Zukunft. Gleichzeitig befindet sich die Branche mitten in einem tiefgreifenden Strukturwandel, der längst nicht alle Betriebe gleich stark erreicht. Die Branche braucht heute mehr Realitätssinn – nicht Zukunftsrhetorik.
Das Verbandsprojekt «Zukunftspuls» liefert einige Denkanstösse. Als umfassende Beschreibung der Schweizer Hotellerie greift der «Puls» jedoch zu kurz. Die eigentliche Herausforderung besteht nicht darin, immer wieder (längst bekannte) Trends zu formulieren, sondern den Betrieben konkrete Orientierung zu geben. Belastbare Marktanalysen, internationale Benchmarks und praxisnahe Strategien schaffen mehr Mehrwert als abstrakte Schlagworte.
Kurz und gut: Die Zukunft der Schweizer Hotellerie entscheidet sich nicht in Zukunftsstudien. Sie entscheidet sich jeden Tag in den Hotels – dort, wo Unternehmer investieren, Mitarbeitende führen, Gäste begeistern und unter anspruchsvollen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Verantwortung übernehmen. Genau dort beginnt die Zukunft! Und genau dort sollte jede Branchenanalyse ihren Ausgangspunkt haben.
Zukunftspuls: Viel Theorie, wenig Realität
These von Zukunftspuls:
«Die Schweizer Hotellerie befindet sich laut einer neuen Analyse von HotellerieSuisse und dem Zukunftsinstitut in einer Phase der Neuorientierung. Viele Betriebe investieren, entwickeln neue Konzepte und reagieren auf veränderte Bedürfnisse von Gästen und Mitarbeitenden.»
Hotel Inside-Gegenthese:
Für viele KMU-Hotels ist nicht Aufbruch, sondern Strukturwandel die Realität. Hohe Nachfrage verdeckt steigende Kosten, sinkende Margen, Fachkräftemangel und Investitionsstau. Neuorientierung? Neue Konzepte? Weitgehend Wunschdenken.
These von Zukunftspuls:
«Viele Betriebe haben die Phase des Ausprobierens hinter sich gelassen.»
Hotel Inside-Gegenthese:
Eine Befragung von 187 Hotels erlaubt keine belastbare Aussage über rund 4’000 Betriebe. Viele Häuser stehen bei Digitalisierung, KI und Positionierung noch am Anfang. Die meisten KMU-Hotels sind überfordert und orientierungslos.
These von Zukunftspuls:
«Jetzt ist die Zeit, zu entscheiden und umzusetzen.»
Hotel Inside-Gegenthese:
Der Appell ist nachvollziehbar. Die eigentliche Hürde vieler Hotels sind jedoch fehlende finanzielle und personelle Ressourcen.
These von Zukunftspuls:
«Die Branche befindet sich im Wachstumspuls.»
Hotel Inside-Gegenthese:
Begriffe wie Wachstumspuls oder Explorationspuls mögen Teil eines Zukunftsmodells sein, helfen aber dem Hotelier im Alltag nur begrenzt oder gar nicht. Gefragt sind belastbare Analysen und konkrete Handlungsempfehlungen.
Fazit:
Zukunftsstudien können inspirieren. Sie ersetzen jedoch keine empirisch fundierte Branchenanalyse. Der Mehrwert für Hoteliers entsteht vor allem durch repräsentative Daten, internationale Benchmarks und konkrete Lösungsansätze für den Betriebsalltag.
Hans R. Amrein
Publizist & Chefredaktor
