Der Report von Hotelexperte Roland Schwecke beschreibt drei plausible Entwicklungskräfte der Hospitality bis 2035: Plattformhotellerie, Community und automatisierte, urbane Schlafinfrastruktur. Seine stärkste Botschaft liegt jedoch zwischen den Zeilen: Das klassische, unscharf positionierte Hotel hat eine schwierige Zukunft. Nicht weil Menschen nicht mehr reisen oder übernachten werden, sondern weil sie immer weniger bereit sein dürften, für austauschbare Flächen, standardisierte Rituale und Leistungen zu bezahlen, die sie in ihrer konkreten Situation gar nicht benötigen.
Ich verbringe seit vielen Jahren fast die Hälfte meiner Lebenszeit in Hotels – vorwiegend in der DACH-Region und im übrigen Europa, gelegentlich in Asien oder auf anderen Kontinenten. Glauben Sie mir: Ich kenne die ritualisierten Abläufe, die standardisierten Begrüssungsformeln, die Zimmerkategorien und die Frühstücksbuffets. Ich weiss, wo die Minibar steht, wie die Karte für den Aufzug funktioniert und an welcher Stelle im Bad die Kosmetiktücher untergebracht sind. Und ich weiss meist schon vor dem Öffnen der Zimmertür, was mich dahinter erwartet.
Ja, mein persönliches Fazit ist vielleicht ernüchternd: Wenn ich nicht gerade in einem Luxus-, Resort- oder Lifestyle-Hotel mit klarer Positionierung absteige, sind viele Häuser im Kern austauschbar. Das Gebäude wechselt, die Tapete wechselt, manchmal auch die Geschichte, die an den Wänden oder auf der Webseite erzählt wird. Doch das Produkt bleibt erstaunlich ähnlich. Kein Abenteuer, selten ein Wow-Effekt, wenig echte Individualität – dafür häufig mehr Einschränkungen als Erlebnisse: Frühstück nur bis 10.30 Uhr, der Spa öffnet erst um 16 Uhr, bestimmte Bereiche sind ausser Betrieb, die Bar schliesst früh, und für individuelle Bedürfnisse gibt es vor allem den Hinweis auf die Hausordnung. Verstehen Sie mich richtig: Diese Kritik richtet sich nicht gegen engagierte Gastgeberinnen und Gastgeber oder gegen Mitarbeitende, die unter anspruchsvollen Bedingungen täglich hervorragende Arbeit leisten. Sie richtet sich gegen ein Geschäftsmodell, das über Jahrzehnte funktioniert hat und dessen Grundannahmen heute kaum noch hinterfragt werden. Noch trägt der globale Reiseboom viele dieser Betriebe. Hohe Nachfrage kann strukturelle Schwächen überdecken. Sie kann sie aber nicht dauerhaft beseitigen.
Das Hotel von der Stange
Nach meiner Beobachtung sind deutlich mehr als die Hälfte der Hotels in der DACH-Region im Grundsatz austauschbar. Sie bieten von allem etwas: ein wenig Design, etwas Gastronomie, eine Bar, eine Lobby, Einzel- und Doppelzimmer in den üblichen Kategorien Standard, Premium oder Deluxe, vielleicht noch eine Suite für Familien. Das Frühstücksbuffet folgt einer vertrauten Dramaturgie. Der Check-in-Prozess findet an einer Rezeption statt, wo eine Front-Office-Mitarbeiterin Personalien prüft, Formulare erklärt, Frühstückszeiten nennt und eine Plastikkarte übergibt. Für den Betrieb ist das Routine. Für den Gast ist es häufig ein bürokratischer Zwischenhalt, den er möglichst schnell hinter sich bringen möchte. So die wie Zollkontrolle am Flughafen.
Auch das Zimmer folgt einem Standardprogramm: Bett, Schreibtisch, Schrank, kleine Garderobe, Safe, TV, Minibar, vielleicht ein Sofa, ein Bad mit Regendusche und Lavabo. Daran ist nichts grundsätzlich falsch. Problematisch wird es, wenn all diese Bestandteile unabhängig vom Aufenthaltszweck als unverzichtbares Gesamtpaket verkauft werden. Wer nach einem späten Flug nur sechs Stunden schlafen, duschen und die Zähne putzen will, benötigt womöglich weder Schreibtisch noch Sessel, Minibar, grosszügige Lobby oder ein umfangreiches Frühstücksbuffet. Bezahlen muss er die Infrastruktur trotzdem.
Exakt darin liegt die ökonomische Sprengkraft der drei im Hotel Inside-Report skizzierten Szenarien. Gäste werden künftig nicht mehr selbstverständlich ein vollständiges Hotelprodukt buchen, wenn sie lediglich eine bestimmte Funktion benötigen. Sie werden nach der passendsten Lösung für eine konkrete Situation suchen – und digitale Systeme werden ihnen helfen, diese Lösung schneller, präziser und transparenter zu finden.
Drei Szenarien – und kein Platz für Unschärfe
Roland Schweckes drei Szenarien sind keine voneinander isolierten Zukunftsbilder. Sie markieren drei strategische Felder, in denen sich Hospitality neu ordnen dürfte. Das klassische Hotel, das von allem ein bisschen anbietet, entspricht keinem davon wirklich. Es ist zu wenig digital und datenfähig, um in der Plattform-Hospitality dauerhaft relevant zu bleiben. Es ist zu wenig persönlich und gemeinschaftlich, um als Community-Ort unverwechselbar zu werden. Und es ist zu flächenintensiv, zu teuer und zu unflexibel, um Schlaf als effiziente urbane Infrastruktur anzubieten.
Im ersten Szenario kontrollieren Plattformen, KI-Assistenten und Algorithmen zunehmend den Zugang zum Gast. Wer technisch nicht sichtbar, sauber angebunden und maschinenlesbar ist, existiert im digitalen Entscheidungsraum kaum noch. Die Hotelmarke allein schützt nicht. Entscheidend werden strukturierte Daten, Schnittstellen, Verfügbarkeit, Preis, Bewertungen, Nachhaltigkeitsmerkmale und die algorithmische Relevanz für eine konkrete Anfrage. Digitalisierung und KI sind hier nicht bloss Backoffice-Werkzeuge. Sie werden Teil des sichtbaren Gästeerlebnisses und möglicherweise zum eigentlichen Vertriebspartner.
Im zweiten Szenario wird gerade deshalb das Menschliche zum Wettbewerbsvorteil. Community Hospitality verkauft nicht primär Quadratmeter, sondern Zugehörigkeit, Begegnung und lokale Verankerung. Die Technik bleibt wichtig, arbeitet aber möglichst reibungslos im Hintergrund. Check-in, Kommunikation, Zugang, Abrechnung und Ressourcensteuerung werden digital organisiert, damit Mitarbeitende Zeit für das haben, was Maschinen nicht glaubwürdig ersetzen können: echte Aufmerksamkeit, Gastgeberpersönlichkeit, spontane Hilfe, kuratierte Begegnungen und eine Atmosphäre, in der Gäste nicht nur konsumieren, sondern teilnehmen.
Im dritten Szenario wird Schlaf zur Infrastruktur. Das Angebot beginnt nicht mit der Frage, wie ein vollständiges Zimmer aussehen soll, sondern wie viel Ruhe, Privatsphäre, Sicherheit, Komfort und Zeit ein Gast tatsächlich benötigt. Daraus können Boxenhotels, Sleep Pods, kompakte Mikrozimmer, temporär buchbare Ruheräume, automatisierte Standorte an Bahnhöfen oder Flughäfen sowie modulare Angebote zwischen zwei Terminen entstehen. Nicht jeder Gast will weniger Komfort. Aber viele Gäste wollen nur für den Komfort bezahlen, den sie wirklich nutzen.
Die falsche Sicherheit der aktuellen Nachfrage
Viele klassische Hotels sind heute gut ausgelastet. Das kann zu der gefährlichen Schlussfolgerung verleiten, das bestehende Modell sei zukunftsfähig. Doch Auslastung ist noch keine Positionierung. Ein Haus kann von starker Nachfrage, knappen Kapazitäten, einer guten Lage oder einem Messekalender profitieren und dennoch strategisch austauschbar bleiben. Sobald neue, präziser zugeschnittene Angebote entstehen, Plattformen die Vergleichbarkeit erhöhen oder die Zahlungsbereitschaft unter Druck gerät, wird aus Austauschbarkeit ein Preisproblem.
Das klassische Hotel trägt hohe Kosten für Flächen und Leistungen, die oft nur teilweise genutzt werden. Gleichzeitig versucht es, sehr unterschiedliche Gäste mit demselben Produkt zu bedienen: den Geschäftsreisenden für eine Nacht, das Paar für ein Wochenende, die Familie in den Ferien, den Kongressgast, die allein reisende Person und den Langzeitgast. Das Ergebnis ist selten universelle Attraktivität. Häufig ist es ein teurer Kompromiss, der für alle irgendwie funktioniert, aber für kaum jemanden wirklich ideal ist.
Steigende Bau-, Finanzierungs-, Energie-, Personal- und Grundstückskosten werden diesen Widerspruch verschärfen. Die Frage lautet deshalb nicht, wie man das bestehende Haus mit noch einem Zusatzangebot versieht. Die Frage lautet, welche Funktion das Haus im Leben seiner Gäste erfüllen soll – und welche Flächen, Prozesse und Kompetenzen dafür tatsächlich notwendig sind.
Positionierung heisst auch Verzicht
Seit Jahren wird in der Hotellerie über Positionierung gesprochen. Ich schreibe mir zu diesem Thema die Finger wund. Zu oft bleibt die Positionierung jedoch eine Marketingübung: ein neues Logo, eine modernisierte Website, ein Farbkonzept, ein Claim und einige lokale Produkte auf dem Frühstücksbuffet. Eine glasklare Positionierung geht wesentlich weiter. Sie verändert das Produkt, die Flächenlogik, die Prozesse, den Personaleinsatz, die Preisstruktur und die Erwartungen des Gastes. Vor allem zwingt sie zu einer unbequemen Entscheidung: Was bieten wir bewusst nicht mehr an?
Ein konsequent positioniertes Haus kann sich vollständig der Plattform-Hospitality öffnen und radikal auf digitale Einfachheit, verlässliche Standards, datenbasierte Personalisierung und einen transparenten Preis optimieren. Ein anderes kann die Community zum Kern machen und seine Lobby in einen lebendigen sozialen Raum verwandeln, in dem Gastronomie, Coworking, Kultur und lokale Partnerschaften wichtiger sind als eine traditionelle Rezeption. Ein drittes kann Schlaf, Sicherheit und Privatsphäre auf minimaler Fläche perfektionieren und damit eine hochfunktionale Alternative zum klassischen Hotelzimmer schaffen.
Natürlich wird es weiterhin Luxusresorts, Grandhotels, Ferienhotels, Boutique-Häuser und klassische Vollhotels geben. Gerade sie können erfolgreich sein, wenn ihr Gesamtangebot bewusst gewählt, glaubwürdig inszeniert und für eine klar definierte Zielgruppe relevant ist. Aussterben dürfte nicht das Hotel als Gebäudeform. Aussterben dürfte das unentschiedene Hotel: zu teuer für reine Funktionalität, zu standardisiert für ein Erlebnis, zu anonym für Gemeinschaft und zu analog für den digitalen Vertrieb.
Digitalisierung ist Grundlage, nicht Positionierung
Ein weiterer Irrtum besteht darin, Digitalisierung mit Strategie zu verwechseln. Ein Online-Check-in, ein Chatbot oder ein mobiles Schliesssystem machen aus einem austauschbaren Hotel noch kein zukunftsfähiges Konzept. Sie können Prozesse verbessern, Kosten senken und Reibung reduzieren. Doch sie beantworten nicht die Frage, warum ein Gast gerade dieses Haus wählen sollte.
In allen drei Szenarien sind Digitalisierung und KI selbstverständlich. Ihre Rolle unterscheidet sich jedoch. In der Plattform-Hospitality stehen sie im Vordergrund und prägen Suche, Auswahl, Buchung, Bezahlung und Kommunikation. In der Community Hospitality sollten sie möglichst unsichtbar im Hintergrund arbeiten, damit menschliche Begegnung nicht durch Bürokratie blockiert wird. In der automatisierten Urban Hospitality ermöglichen sie den flexiblen, sicheren und oft personalarmen Betrieb verteilter Schlafangebote. Technik ist damit die Infrastruktur. Die Positionierung entsteht aus dem Nutzen, den sie ermöglicht.
Der beste digitale Prozess ist jener, den der Gast kaum bemerkt. Wer nach einer langen Reise ankommt, möchte nicht an einer Rezeption dieselben Daten wiederholen, die bei der Buchung längst erfasst wurden. Er möchte ins Zimmer, in den Schlafbereich, zum Essen oder zum vereinbarten Treffpunkt. Jede unnötige Formalität ist ein Stück verlorene Gastfreundschaft. Digitalisierung sollte deshalb nicht menschliche Wärme ersetzen, sondern administrative Kälte beseitigen.
Was Hoteliers jetzt tun sollten
Der konstruktive Kern dieser Kritik lautet: Hoteliers müssen nicht auf das Jahr 2035 warten. Sie können ihr Geschäftsmodell heute anhand der drei Szenarien prüfen. Wer kontrolliert den Zugang zu unseren Gästen? Wodurch sind wir unverwechselbar? Welche konkrete Funktion erfüllt unsere Unterkunft? Diese Fragen gehören nicht in einen Strategieworkshop, der mit einem neuen Leitbild endet. Sie müssen in Investitionsentscheide, Flächenplanung, Angebotsgestaltung, Technologie, Personalprofile und Preislogik übersetzt werden.
Dazu braucht es eine ehrliche Bestandsaufnahme. Welche Leistungen werden tatsächlich genutzt? Welche Flächen schaffen Wert, welche sind vor allem Tradition? Wo entstehen Wartezeiten und Reibung? Welche Gäste wollen wir künftig bewusst ansprechen – und für welche Anlässe sind wir nicht die beste Lösung? Welche Prozesse kann Technik übernehmen, damit Mitarbeitende mehr Zeit für relevante Interaktion haben? Und welche Teile unseres Angebots könnten modular, zeitlich flexibel oder separat buchbar werden?
Eine solche Neuausrichtung muss nicht zwangsläufig radikal oder teuer sein. Oft beginnt sie mit klaren Entscheidungen: ein Frühstück, das zum tatsächlichen Tagesrhythmus der Zielgruppe passt; ein Check-in, der in Sekunden statt in Minuten funktioniert; eine Lobby, die entweder ein echter sozialer Raum ist oder konsequent verkleinert wird; Zimmer, deren Ausstattung sich an Nutzungssituationen orientiert; Partnerschaften, die lokale Kompetenz ins Haus bringen; Preise, die Leistungen transparent und modular abbilden. Entscheidend ist nicht die Zahl der Innovationen, sondern ihre Konsequenz.
Die Zukunft beginnt mit einer anderen Frage
Das klassische, konventionelle Hotel war erfolgreich, weil es über lange Zeit eine überzeugende Standardantwort auf viele Reiseanlässe bot. Doch die Bedürfnisse differenzieren sich, digitale Vermittler gewinnen Macht, Flächen werden teurer und Gäste vergleichen präziser. Was vierzig oder fünfzig Jahre funktioniert hat, kann noch einige Jahre gute Ergebnisse liefern und trotzdem ein Auslaufmodell sein.
Die Gewinner der nächsten Dekade werden nicht jene Betreiber sein, die möglichst viele Elemente des klassischen Hotels bewahren. Es werden jene sein, die den Bedarf ihrer Gäste genauer verstehen als ihre Wettbewerber und daraus ein klares, glaubwürdiges und wirtschaftlich tragfähiges Angebot entwickeln. Das kann ein luxuriöses Resort sein, ein urbanes Community-Haus, ein hochautomatisiertes Boxenhotel oder ein hybrides Konzept, das Elemente aller drei Szenarien verbindet.
Hans R. Amrein
Publizist & Chefredaktor
