Die Zahlen klingen beruhigend. Der Umsatz steigt, die Nachfrage ist stabil, die Reiselust zurück. Und doch bröckelt unter der Oberfläche die Profitabilität. Was sich derzeit im westeuropäischen Hotelmarkt zeigt (vgl. Report), ist kein kurzfristiger Kostenschock, sondern ein struktureller Margenverfall. Wer 2026 bis 2028 nur auf RevPAR und Auslastung blickt, wird das eigentliche Problem übersehen: Steigende Umsätze reichen nicht mehr. Entscheidend ist, was am Ende übrig bleibt.
Ein Markt im Selbstbetrug
Wenn Umsatz und Gewinn nahezu parallel wachsen, wie es die aktuellen Zahlen zeigen, dann bedeutet das nicht Stabilität – es bedeutet, dass jede zusätzliche Einnahme bereits von steigenden Kosten aufgezehrt wird. Eine Marge von 33,5 Prozent mag auf den ersten Blick solide wirken. Doch im europäischen Vergleich ist Westeuropa damit Schlusslicht. Südeuropa, Osteuropa, selbst Nordeuropa arbeiten profitabler. Das ist kein statistischer Zufall, sondern Ausdruck struktureller Nachteile eines reifen, hochregulierten Marktes.
Ich bin überzeugt: Viele Hoteliers wiegen sich noch in falscher Sicherheit. Solange die Belegung stimmt, wird das operative Ergebnis nicht konsequent genug hinterfragt. Doch genau hier liegt die Gefahr. Wer nur auf Umsatzsteigerung setzt, verwaltet seinen Betrieb – er führt ihn nicht.
Der wahre Kostentreiber: Struktur, nicht Krise
Die Personalkosten steigen weiter. Mindestlohnanpassungen, Tarifbindungen, Fachkräftemangel, steigende Sozialabgaben – all das trifft Deutschland, Österreich und die Schweiz, also die DACH-Region, besonders stark. Gleichzeitig steigen Distributionskosten, Kreditkartenprovisionen und digitale Sichtbarkeitskosten. Energie, Wasser, Entsorgung bleiben über Vorkrisenniveau. Das ist keine temporäre Delle. Das ist die neue Kostenbasis.
Der Mittelstand spürt diese Entwicklung am stärksten. Während internationale Ketten Skaleneffekte, zentralisierte Einkaufsstrukturen und globale Vertriebsmacht nutzen, kämpft das privat geführte Stadthotel oder Ferienresort mit jeder einzelnen Kostenposition. Was früher über höhere Raten kompensiert werden konnte, funktioniert heute nicht mehr automatisch.
Was bedeutet das konkret für den Hotelalltag?
Für mittelständische Betriebe in Deutschland, Österreich und in der Schweiz bedeutet das vor allem eines: Der operative Alltag muss radikal hinterfragt werden. Dienstpläne dürfen nicht historisch gewachsen sein, sondern müssen produktivitätsorientiert gesteuert werden. Prozesse gehören standardisiert, digitalisiert und vereinfacht. Jede nicht wertschöpfende Tätigkeit ist ein direkter Angriff auf die Marge.
Revenue Management darf kein Excel-Nebenjob sein. Wer seine Preisstrategie nicht datenbasiert und dynamisch steuert, verschenkt Ertrag. Gleichzeitig muss die Abhängigkeit von OTA-Kanälen reduziert werden. Direktbuchungsstrategien, CRM-Systeme und konsequente Gästebindung sind keine Marketing-Spielereien mehr, sondern Überlebensinstrumente.
Die unbequeme Wahrheit für 2026 bis 2028
Ich erwarte keine dramatische Nachfrageschwäche in den kommenden Jahren. Doch ich erwarte anhaltenden Margendruck. Die Betriebe, die weiterhin primär auf Wachstum setzen, werden feststellen, dass zusätzlicher Umsatz überproportional teuer erkauft wird. Diejenigen jedoch, die ihre Kostenstruktur aktiv gestalten, Automatisierung nutzen, operative Exzellenz priorisieren und konsequent auf Profitabilität statt Prestige setzen, werden solide Renditen erzielen können.
Das bedeutet auch: Nicht jede Leistung muss angeboten werden. Nicht jede Gastronomie ist profitabel. Nicht jede Serviceerweiterung erhöht den Gewinn. Strategische Fokussierung wird wichtiger als Angebotsbreite.
Rendite entsteht im Detail
Margendisziplin entscheidet künftig über Erfolg oder Misserfolg. Kleine Verbesserungen in Einkauf, Wareneinsatz, Dienstplanung oder Distribution können die Gewinnspanne spürbar verändern. Das verlangt Führungsstärke, Transparenz und betriebswirtschaftliche Klarheit.
Wer sein Hotel emotional führt, aber wirtschaftlich nicht konsequent steuert, wird es schwer haben. Die kommenden Jahre belohnen keine Romantik, sondern Professionalität.
Der westeuropäische Hotelmarkt steht nicht vor einer Krise – sondern vor einer Reifeprüfung. Volle Häuser sind keine Garantie mehr für gute Ergebnisse. Der Unterschied zwischen Erfolg und Erosion liegt in der operativen Präzision. 2026 bis 2028 werden zeigen, wer sein Haus wirklich im Griff hat – und wer nur vom Markt getragen wurde.
Hans R. Amrein
Publizist & Gesellschafter
Lesen Sie den Hotel Inside-Report zum Thema: Hotelmarkt West-Europa unter Margendruck. Warum steigende Umsätze nicht mehr reichen.
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