Vom Hotel zum Urban Hub: Warum das MOA Berlin auf Accor verzichtet

Das zweitgrößte Tagungshotel in der deutschen Hauptstadt, das MOA Berlin, hat sich aus dem Verbund mit Accor gelöst und firmiert nun als eigenständiger Urban Hub mit dem Schwerpunkt „Congress, Kiez & Culture“. General Manager Philip Ibrahim will das Hotel als „offenes Kiez-Wohnzimmer“ führen. Im Inside-Interview mit Rolf Westermann erklärt er, was das genau bedeutet und ob das ein Modell für andere Hotels ist.

Philip, viele Hotels begeben sich unter das Dach einer großen Hotelkette. MOA geht den entgegengesetzten Weg. Was sind die Gründe?

Wir sind aus der Marke rausgewachsen. Viele wissen gar nicht, dass wir nach dem Estrel das zweitgrößte Tagungshotel in Berlin sind. Wir befinden uns in einem gewissen Vakuum im Tagungsgeschäft und wollen nun den Sweet Spot nutzen. Das Segment ist sehr dynamisch. Dabei kann uns Accor nicht mehr weiterhelfen.

Wichtige Argumente für den Anschluss an eine Hotelgesellschaft sind die internationale Buchungsmaschine und die Loyaltyprogramme. Wie hat das MOA Berlin in der Vergangenheit davon profitiert? Und wie soll es jetzt ohne diese Stütze gehen?

Wir sitzen in Berlin in der Innenstadt und sind kein Hotel auf dem Land. Unsere Gäste finden uns leichter und wir arbeiten mit OTAs zusammen. Wir sind überzeugt, dass es ohne Marke gut funktionieren kann, Hinzu kommt, dass das MOA bisher eines der besten Mercure-Hotels in Deutschland war. Die Qualität stimmt und zieht Gäste an.

Wie sieht es denn mit Synergien im Bereich der Digitalisierung aus? Wie willst du das allein stemmen?

Ich bin sehr eng mit Accor, wir haben eine gute Zusammenarbeit gehabt und trennen uns im Guten. Das Setting hat sich verändert. Die IT-Infrastruktur haben wir immer bei uns gehostet. Wir wollen künftig schneller entscheiden und besser auf den Markt reagieren. Wir haben mehr Flexibilität, zum Beispiel in den Zimmerkategorien. Die Systemhotellerie-Kanäle sind limitiert. 

Du sprichst vom „Korsett der Systemhotellerie“. Wo hat es konkret gehakt?

Agilität spielt eine große Rolle, und das können wir besser allein. Wir haben früh angefangen, auf eigenen Beinen zu stellen und sind beim PMS, CRM und Revenue Management autark gefahren. Am Ende ist es Mathematik: Was kostet das? Wir haben das durchexerziert und sehen, dass wir sehr gute Zukunftsaussichten haben. 

Du selbst wohnst ja in der Nachbarschaft des Hotels, dein Sohn geht dort zur Schule. Was bedeutet eigentlich die Positionierung des Hotels als „Kiez-Wohnzimmer“?

Der Plan ist, dass sich internationale CEOs, Tagungsleiter und die Nachbarschaft aus dem Kiez mischen. Wir haben einen großen Edeka in der Mall und dadurch unzählige Kontakte in die Nachbarschaft. Das wollen wir in Zukunft stärker nutzen. Wer hier einkauft, kann auch bei uns brunchen oder Gäste der Familie im Hotel unterbringen.

Was macht das Hotel attraktiv für die Zielgruppe?

Zum Beispiel unser „Mental Awareness Tuesday“ mit sensiblen Themen wie Vaterwunden und Diskussion mit Psychologen. Wir führen die Quizzenden weiter mit bis zu 14 Teams am Abend. Lokale Künstlerinnen und Künstler treten auf, es gibt Gesundheitsmomente mit Massagen und Meditationsthemen. Auch der Moabiter Heimatverein findet seinen Platz. 

Das Konzept könnte ja auch Accor-Chef Sébastien Bazin passen.

Die Hotels stehen permanent unter Druck. Der Shareholder Value muss im Konzern stetig gesteigert werden. Dadurch geraten die inhaltlichen Ziele aus den Augen. Wir können das nun besser umsetzen.

Welche Vorbilder hast du?

Mama Shelter in Paris, CitizenM, Amano, Telegrafenamt, 25hours, Motel One Upper West. Die machen vieles richtig.

Drehst du an den Preisen?

Wir passen die Preise der Qualität und den gestiegenen Kosten an. Aber wir bleiben fair, denn Qualität muss auch bezahlbar bleiben.

Kann das auch ein Modell für andere Hotels sein?

Auf jeden Fall. Die Bestrebungen nach Eigenständigkeit und Individualisierung wachsen. Das können Ketten nicht abbilden. Die Zeit des 08/15 ist vorbei.

Philip, vielen Dank für das Interview!

zur Übersicht

---