Prof. Dr. Christian Laesser und Dr. Simon Kuster von der Universität St. Gallen sowie Marc K. Peter von der HES-SO Fachhochschule Westschweiz rücken eine Managementaufgabe ins Zentrum, die in vielen Betrieben zwischen Strategie und Tagesgeschäft hängen bleibt. Ihr Grundlagenbericht und ein mehrsprachiger Online-Konfigurator zeigen, wie Hospitality-Anbieter Wertversprechen, Wertschöpfung und Ertragslogik als zusammenhängendes System entwerfen können. Die Kernbotschaft: Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch einzelne Ideen, sondern durch eine kohärente Konfiguration – und durch die Bereitschaft, die eigene «Raison d’être» neu zu prüfen.

Kurzfassung

Hotels und andere Hospitality-Anbieter müssen sich auf neue und unterschiedlichere Gästebedürfnisse einstellen. Hierbei besteht aber auch die Gelegenheit, diesen Bedürfnissen mittels innovativer und ertragsstarker Geschäftsmodelle zu begegnen.
Ein Geschäftsmodell-Bericht samt Online-Konfigurator der Universität St.Gallen und der Fachhochschule Westschweiz ermöglicht nun eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Thematik.

Alle reden von Geschäftsmodellen – aber mal ehrlich: Wie systematisch und tief wird an diese Managementaufgabe, welche irgendwo im Graubereich zwischen Strategie und Operations liegt, herangegangen? Wir hören und lesen oft anekdotisch von «erfolgreichen» Geschäftsmodellen, ohne diese im Kern wirklich verstehen und abbilden zu können. Die Auseinandersetzung mit dieser Thematik ist alles andere als trivial. Die Komplexität rührt vor allem daher, dass eine Vielzahl, wenn nicht Unzahl möglicher Elemente in Einklang gebracht werden muss. Nur: Welches sind relevante Domänen und wie werden sie aufeinander abgestimmt?

Finanziell unterstützt durch das Innosuisse Flagship «Resilient Tourism» und inhaltlich unterstützt durch Hotelleriesuisse sowie den Hotel Inside Club ist in den vergangenen Monaten ein Grundlagenbericht mit einem dazugehörenden Online-Konfigurator entstanden. Beide Instrumente leisten Hilfestellungen zur Entwicklung eigener Geschäftsmodelle. Während der Bericht eine systematische Einführung in das Thema und einige illustrative Beispiele bietet, erlaubt der Online-Konfigurator die selbständige Anwendung auf einen eigenen (bestehenden oder geplanten) Fall, sprich: die Darstellung eines realen oder gedanklichen Hospitality-Geschäftsmodells.

Solche illustrativen und inspirierenden Beispiele sind etwa:

• Smart Business Transit Hubs
• Regenerative Wellness Eco-Lodges
• Loft-Abos für digitale Nomaden
• Immersive Heritage Boutique Hotels
• Festival Pop-up Stay Pods
• Adventure Basecamp Networks
• Haustierfreundliche Lifestyle Resorts

Der Konfigurator reduziert hierbei nicht in unzulässiger Weise die Komplexität, sondern ermöglicht den Umgang mit ebendieser – auch wenn dies im Einzelfall eine Herausforderung darstellen kann. So lassen sich (bei Bedarf) bis zu 100 Geschäftsmodell-Domänen mit jeweils bis zu 30 möglichen Ausprägungen definieren. Letztlich ist es genau diese analytische und gleichzeitig kreative Auseinandersetzung, welche zum Nachdenken über die eigene «Raison d’être» anstiften soll.

Ausführliche Textfassung des Hotel Inside-Reports

Alle reden von Geschäftsmodellen. Doch wie systematisch und wie tief wird diese Managementaufgabe tatsächlich bearbeitet? Mit dieser provokanten Frage eröffnet der neue Bericht «Business Modelling in Hospitality – Geschäftsmodelle für das Gastgewerbe». Der Befund dahinter ist für die Branche unbequem: Erfolgreiche Konzepte werden häufig anekdotisch bewundert, kopiert oder auf einzelne sichtbare Merkmale reduziert. Was im Kern zusammenspielt – Zielgruppe, Nutzenversprechen, operative Leistung, Ressourcen, Partner, Kanäle, Kosten und Erlöse –, bleibt dagegen oft unscharf.

Die Autoren verorten die Geschäftsmodellentwicklung bewusst im Graubereich zwischen Strategie und Operations. Das ist entscheidend. Ein Geschäftsmodell ist weder bloss ein Leitbild noch eine Produktidee, und es ist auch nicht identisch mit einem Betriebsbudget. Es beschreibt, wie ein Unternehmen für bestimmte Kunden Wert schafft, diesen Wert liefert und einen Teil davon wirtschaftlich für sich sichert. Gerade in der Hospitality, wo Immobilien, Dienstleistungen, Menschen, digitale Systeme und Vertriebsplattformen eng ineinandergreifen, kann eine einzige unklare Entscheidung an einer bestimmten Stelle hohe Folgekosten auslösen.

Der Grundlagenbericht und der dazugehörige Online-Konfigurator sind im Rahmen des von Innosuisse finanzierten Flagship-Projekts «Resilient Tourism» entstanden. Inhaltlich unterstützt wurde die Arbeit durch HotellerieSuisse und den Hotel Inside Club. Der Bericht liefert die konzeptionelle Basis und illustrative Modelle; der Konfigurator erlaubt, diese Logik Hands-on auf einen bestehenden oder geplanten Betrieb zu übertragen. Damit wird aus einer abstrakten Managementdebatte ein Werkzeug für konkrete Entscheidungen.

Ein Geschäftsmodell ist mehr als das Angebot im Zimmer

Geschäftsmodelle lassen sich entlang von drei Grunddimensionen definieren. Erstens geht es um Value Proposition, also ein Wertversprechen für klar bestimmte Kundensegmente. Zweitens beschreibt Value Creation, welche Aktivitäten, Ressourcen und Partnerschaften nötig sind, um dieses Versprechen tatsächlich einzulösen. Drittens umfasst Value Capture die Mechanismen, mit denen Erträge erzielt, Kosten strukturiert und Zugänge zum Markt organisiert werden. Diese drei Ebenen sind nicht unabhängig voneinander. Wer beispielsweise ein hoch personalisiertes Wellness-Angebot verspricht, muss nicht nur Räume und Anwendungen definieren, sondern auch Personal, Prozesse, Verfügbarkeit, Partner, Preislogik und Vertrieb darauf ausrichten.

Als primärer Ordnungsrahmen dient der weit verbreitete Business Model Canvas nach Osterwalder mit neun Feldern: Wertversprechen, Kundensegmente, Kundenbeziehungen, Kernaktivitäten, Kernressourcen, Kernpartnerschaften, Ertragsströme, Kostenstruktur und Kanäle. Die Stärke des Ansatzes liegt nicht darin, ein weiteres Canvas an die Wand zu hängen. Sie liegt in der branchenbezogenen Ausdifferenzierung. Der Bericht übersetzt die neun Felder in beinahe 100 spezifische Hospitality-Domänen – von Zimmerformat und Matratzenstärke über Automatisierungsgrad, Eigentum an Ressourcen und Servicebreite bis zu Preisvariabilität, Zahlungszeitpunkt und Distributionszugang, um nur einige zu nennen.

Damit erweitert sich auch der Blick auf mögliche Ertragsmodelle. Neben dem klassischen Verkauf einer Übernachtung nennt die Studie unter anderem Vermietung, Abonnemente, Kommissionen, Marktplatz- und Transaktionsgebühren, Lizenzen, Werbung, Datenverkauf oder Service Fees. Für Hotels bedeutet das nicht, dass jede neue Erlösquelle sinnvoll wäre. Es bedeutet aber, dass die bisherige Logik «Zimmer produzieren und pro Nacht verkaufen» nur eine von vielen möglichen Konfigurationen ist.

Der Handlungsdruck: Produktivität und Ertragskraft

Die Ausgangslage ist aus Sicht der Autoren klar: Die kommerzielle Beherbergung steht gleichzeitig unter Nachfrage-, Kosten-, Personal-, Technologie- und Regulierungsdruck. Gäste erwarten mehr Individualisierung und Erlebnisse, achten auf Nachhaltigkeit – allerdings oft nur, solange sie dafür keinen spürbaren Aufpreis bezahlen müssen – und verlangen seit der Pandemie erhöhte Standards bei Hygiene und Sicherheit. Gleichzeitig belasten in der Schweiz hohe Löhne, Investitions-, Unterhalts- und Erneuerungskosten die Betriebe. Hinzu kommen ein struktureller Fachkräftemangel und veränderte Ansprüche an Arbeitszeiten und Stellenprofile.

Auch die Digitalisierung ist nicht als einzelnes IT-Projekt zu verstehen. Die Studie unterscheidet drei Baustellen: die Kommunikation und Prozessautomatisierung gegenüber Gästen, die Integration verschiedener Systeme sowie die Online-Reputation. Parallel verändern Sharing-Economy-Angebote und Vertriebsplattformen den Wettbewerb. Plattformen schaffen Reichweite und Marktzugang, ziehen aber auch Marge vom Leistungsträger ab. Hohe Transparenz verschärft den Preis-Leistungs-Vergleich. Regulierung und Compliance schränken den unternehmerischen Spielraum zusätzlich ein.

Über all diesen Themen steht ein gemeinsames Motiv: verbesserungsfähige Produktivität und Ertragskraft. Anders gesagt: Betriebe müssen nicht nur (operativ) effizienter werden, sondern zuerst klären, ob sie (strategisch) überhaupt das Richtige tun. Genau hier setzt Geschäftsmodellinnovation an. Sie verbindet die Frage nach dem Nutzen für den Gast mit der Frage, wie dieser Nutzen wirtschaftlich und organisatorisch tragfähig erbracht werden kann.

Das Hotel als Denkgefängnis

Eine der stärksten Thesen des Berichts betrifft das Selbstverständnis der Branche. Hospitality-Anbieter sollen sich gedanklich vom Etikett «Hotel» lösen. Im Kern geht es um die vorübergehende Unterbringung von Lebewesen – die Autoren verweisen pointiert darauf, dass es schliesslich auch Hundehotels gibt. Diese Öffnung ist mehr als Wortspielerei. Sie erlaubt, klassische Grenzen zwischen Hotellerie und Parahotellerie aufzuweichen.

Ferienwohnungen, Serviced Apartments, Camping, Gruppenunterkünfte, Co-Living, temporäre Pods oder hybride Formen werden nicht mehr über ihre Branchenetikette betrachtet, sondern über die Leistung oder Leistungskombinationen, die sie für einen bestimmten Nutzungskontext erbringen.

Die traditionelle Kernleistung wird dabei radikal reduziert: Ein Übernachtungsanbieter stellt eine hygienisch und sicher unbedenkliche Stätte bereit, auf oder in der ein Gast Körper und Geist ruhen lassen kann. Nicht einmal ein Dach ist zwingend, weil auch unter freiem Himmel übernachtet werden kann. Alles Weitere – Empfang, Housekeeping, Frühstück, Wellness, Transport, Unterhaltung oder Coworking – sind konfigurierbare Erweiterungen. Gerade diese gedankliche Reduktion macht sichtbar, wo echter Kundennutzen entsteht und wo Betriebe Leistungen aus Gewohnheit mitführen.

Aus dieser Perspektive leitet die Studie vier Grundfragen für die Konfiguration eines Hospitality-Geschäftsmodells ab:

Welches Selbstverständnis verfolgt der Betrieb?

Wo beginnt und endet seine Dienstleistungskette entlang des Kundenprozesses?

Wie werden Raumprogramm sowie Breite und Tiefe der Services auf spezifische Gästebedürfnisse und den Standort abgestimmt?

Und wie werden die notwendigen Prozesse gestaltet, gesteuert und ausgeführt?

Diese vier Fragen zwingen die Führung, Positionierung und Betriebsmodell gemeinsam zu denken.

Drei Vektoren bestimmen die Grundstruktur

Objektbezogen sehen die Autoren drei miteinander verbundene Gestaltungsvektoren. Der erste ist die Infrastruktur mit ihren privaten Bereichen – den «Keys» –, den allgemein zugänglichen Flächen und den rein betrieblich genutzten Zonen. Der zweite Vektor umfasst Dienstleistungen: Welche Leistungen werden angeboten, in welcher Qualität, zu welcher Zeit, zu welchen Konditionen und mit welcher Wahlfreiheit? Der dritte Vektor beschreibt die Beziehung von Eigentümern und Nutzern zum Objekt. Erst die konkrete Kombination dieser drei Ebenen ergibt ein Geschäftsmodell.

Die Servicefrage lässt sich deshalb nicht pauschal beantworten. Ein Touring-Gast, der auf einer Reise viele kurze Stopps einlegt, hat andere Ansprüche an Zimmergrösse und Infrastruktur als ein Stay-Put-Gast, der für längere Zeit am Ort bleibt oder ein spezialisiertes Wellness-Angebot nutzt. Ebenso wichtig ist das Umfeld. Ein Haus mitten in einer Stadt mit hoher Dichte und Vielfalt komplementärer Angebote kann Leistungen bewusst auslagern oder dem lokalen Ökosystem überlassen. Ein abgelegenes Resort muss deutlich mehr Bedürfnisse innerhalb der eigenen Anlage abdecken. Standort und räumliches Reiseverhalten bestimmen somit, wie viel Infrastruktur und Service wirtschaftlich sinnvoll sind.

Hinzu kommt die Zahlungsbereitschaft. Sie ist nicht mit Zahlungsfähigkeit gleichzusetzen. Ein Gast kann sich ein Angebot leisten und trotzdem nicht bereit sein, dafür zu bezahlen. Die Studie verweist darauf, dass selbst bei gleicher Hotelkategorie die Zahlungsbereitschaft je nach Reisekontext stark schwankt. Entscheidend ist, welchen relativen Nutzenbeitrag die Unterkunft zur gesamten Reise leistet. Für einen kurzen Transitstopp zählt Geschwindigkeit vielleicht mehr als Raumgrösse; bei einer Regenerationsreise kann das Zimmer selbst Teil der Therapie und damit erheblich wertvoller sein.

Eigentum, Betrieb und Nutzung driften auseinander

Ein weiterer Geschäftsmodellhebel liegt in der Trennung von Immobilieneigentum und operativer Leistung. Die kapitalintensive Beherbergung hat seit Langem dazu geführt, dass Eigentümer, Betreiber, Marken und Nutzer nicht mehr identisch sind. Der Anteil der von Eigentümern selbst betriebenen Objekte nimmt ab. Damit verschieben sich Risiken, Ertragslogiken und Entscheidungskompetenzen.

Beim Wet Lease wird eine betriebsbereite Immobilie samt operativen Leistungen überlassen. Ein Managementunternehmen oder eine Kette übernimmt den Betrieb; der Eigentümer bleibt über erfolgsabhängige Komponenten stärker im Risiko. Beim Dry Lease wird im Kern nur die Immobilie vermietet, während der Pächter die operative Verantwortung und damit einen grösseren Teil des Geschäftsrisikos trägt. Daneben fragmentieren Fractional Ownership, Stockwerkeigentum oder Private Residence Clubs Eigentum und Nutzung auf Ebene einzelner Einheiten. Solche Modelle sind nicht bloss Finanzierungsvarianten. Sie bestimmen, wer investieren darf, wer über die Immobilie verfügt, wer Erträge erhält und wie flexibel das Angebot am Markt eingesetzt werden kann.

Für die Praxis folgt daraus eine zentrale Einsicht: Ein attraktives Gästeprodukt kann an einer unpassenden Eigentums- oder Vertragsstruktur scheitern. Umgekehrt kann ein kluges Asset- und Nutzungsmodell Investitionen ermöglichen, Risiken verteilen und neue Zielgruppen erschliessen. Geschäftsmodellentwicklung muss deshalb auch die Bilanz und die Governance des Objekts einbeziehen – nicht nur Marke und Servicekonzept.

97 Domänen statt Bauchgefühl

Im Kern des Ansatzes steht eine morphologische Analyse. Die Forscher zerlegen die drei Wertdimensionen des Geschäftsmodells hierarchisch in die neun Bereiche des Business Model Canvas mit 97 hospitality-spezifischen Domänen und je nach Domäne bis zu 30 möglichen Zuständen. Die Domänen (und Zustände) lassen sich bei Bedarf ausweiten – oder aber auch bewusst eingrenzen. Die Grössenordnung zeigt, warum Geschäftsmodellarbeit anspruchsvoll ist: Schon wenige Stellschrauben erzeugen eine enorme Zahl denkbarer Kombinationen.

Die Morphologie wurde nicht nur aus Literatur und früheren Arbeiten abgeleitet. Im April 2025 testeten die Forscher sie in einem eintägigen Innovations- und Ideenworkshop mit etwas mehr als 30 Vertreterinnen und Vertretern der Hospitality-Branche. Teams entwickelten Modellskizzen, prüften Parameter und gaben Feedback zu Ergänzungen. Daraus entstand die endgültige Version. Der Ansatz verbindet damit wissenschaftliche Strukturierung und praktische Anwendung, bleibt aber ausdrücklich offen für Erweiterungen.

Wichtig ist, was der Konfigurator nicht tut: Er reduziert die Komplexität nicht auf einige modische Schlagworte. Er macht sie bearbeitbar. Nutzer können relevante Domänen auswählen, Alternativen durchspielen und Zusammenhänge sichtbar machen. Die Herausforderung bleibt bestehen, weil ein Modell nicht durch möglichst viele Optionen besser wird. Entscheidend ist die Kohärenz. Ein günstiges Transitprodukt mit vollständig personalisiertem High-Touch-Service, grossen Flächen und niedriger Automatisierung wäre beispielsweise nur schwer in eine tragfähige Kosten- und Preislogik zu übersetzen.

So wird aus der Morphologie eine Strategie

Für die Anwendung empfehlen die Autoren, zunächst die wichtigsten Dimensionen und eine klare Perspektive zu bestimmen. Ausgangspunkt können Trends, konkrete Kundenprobleme oder ein bis zwei zentrale Werttreiber sein – etwa Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit, Personalisierung oder Flexibilität. Danach werden Bedürfnisse, «Pains», gewünschte «Gains», Produkttyp, Servicequalität, Infrastruktur, Prozesse, Ressourcen, Partner, Kanäle und Ertragsmechanismen konsequent darauf ausgerichtet.

Wer mehrere Alternativen vergleichen will, sollte dieselben Domänen verwenden. Nur so wird sichtbar, worin sich zwei Modelle tatsächlich unterscheiden und welche Konsequenzen eine Entscheidung in den anderen Feldern auslöst. Diese Disziplin ist besonders wertvoll, weil in Innovationsprozessen häufig unterschiedliche Ideen nebeneinanderstehen, ohne dass ihre Kosten-, Ressourcen- oder Erlösfolgen vergleichbar gemacht werden.

Die Studie unterscheidet zudem vier klassische Grundrollen in der Wertschöpfung. Ein Layer Player spezialisiert sich auf einen bestimmten Schritt und kann diesen in mehreren Wertschöpfungsketten anbieten. Ein Integrator deckt einen grossen Teil der Leistung entlang der Customer Journey selbst ab. Ein Orchestrator verbindet externe Produkte und Dienstleistungen zu einem schlanken Kundenerlebnis. Ein Market Maker bringt als Plattform Angebot und Nachfrage zusammen. Gerade für kleinere Hotels kann die Frage nach der eigenen Rolle wichtiger sein als die Frage, welche zusätzlichen Leistungen noch intern aufgebaut werden sollen.

Zehn Idealtypen Beispiele – keine fertigen Rezepte

Die Beispiele im Bericht zeigen die Spannweite möglicher Konfigurationen. Ein Smart Business Transit Hub priorisiert Geschwindigkeit, Komfort, Automatisierung und Sicherheit für kurze Geschäftsaufenthalte. Eine regenerative Wellness Eco-Lodge verbindet Nachhaltigkeit, Gesundheit, Natur und hoch personalisierte Programme. Das Loft-Abonnement für digitale Nomaden kombiniert Wohnen, Arbeiten, Community und ein Netzwerk mehrerer Standorte. Ein immersives Heritage Boutique Hotel monetarisiert Identität, Authentizität und kuratierte lokale Erlebnisse.

Daneben stehen Festival Pop-up Stay Pods als temporäre, modulare Infrastruktur; luxuriöse Co-Living- und Networking-Suiten als Mitgliedschafts- und Community-Modell; ein Adventure Basecamp Network für mobile Outdoor-Gäste; ein Medical Wellness Recovery Resort mit kliniknaher Betreuung; ein haustierfreundliches Lifestyle Resort sowie ein Zero-Waste-Kreislauf City-Hub.

Für die Einordnung ist wichtig: Diese Modelle sind Idealtypen und Illustrationen, keine empirisch geprüften Erfolgsfälle mit ausgewiesenen Renditezahlen. Sie zeigen, wie sich dieselben Domänen unterschiedlich konfigurieren lassen. Ob daraus ein ertragsstarkes Geschäft entsteht, hängt von Nachfrage, Standort, Investitionen, Betriebskompetenz, Partnern und konsequenter Umsetzung ab. Der Baukasten ersetzt weder Marktanalyse noch Business Case – er verbessert aber die Qualität der Fragen, aus denen beides entsteht.

Ökosysteme eröffnen Chancen – und neue Abhängigkeiten

Viele der skizzierten Modelle lassen sich nicht innerhalb eines einzelnen Unternehmens realisieren. Sie beruhen auf Netzwerken aus Eigentümern, Betreibern, Technologieanbietern, lokalen Leistungsträgern, Gesundheitsorganisationen, Mobilitätsanbietern oder Plattformen. Die Studie spricht von Ökosystemen und «Coopetition»: Partner kooperieren, obwohl sie in anderen Bereichen miteinander konkurrieren.

Das klingt attraktiv, ist aber anspruchsvoll. Ein Orchestrator muss Rollen, Schnittstellen, Datenflüsse und Qualitätsstandards koordinieren, ohne alle Beteiligten hierarchisch steuern zu können. Ebenso schwierig ist die Monetarisierung der gemeinsam erbrachten Leistung. Alle Partner müssen einen ausreichenden Nutzen und einen nachvollziehbaren Anteil am Ertrag erhalten. Viele Ökosysteme scheitern nicht an der Idee, sondern an Governance, Machtverteilung, Anreizsystemen oder einer zu schwachen gemeinsamen Ertragslogik.

Für Hospitality-Unternehmen folgt daraus: Partnerschaften sind kein dekoratives Feld im Canvas. Sie gehören in den Kern des Modells. Wer Leistungen auslagert, Plattformen nutzt oder lokale Angebote integriert, muss wissen, wer die Kundenbeziehung kontrolliert, wer Daten besitzt, wer Qualitätsrisiken trägt und wie der Wert verteilt wird.

Was Hotelmanager aus dem Bericht ableiten können

Der Bericht liefert keine universelle Antwort darauf, welches Modell das «richtige» ist. Er liefert jedoch eine robuste Denklogik. Erstens muss die Positionierung bei konkreten Bedürfnissen und Zahlungsbereitschaften beginnen – nicht bei vorhandenen Räumen oder historischen Standards. Zweitens müssen Infrastruktur und Service an Reiseverhalten und Standortökosystem angepasst werden. Drittens ist die Eigentums- und Vertragsstruktur Teil des Geschäftsmodells. Viertens braucht jedes Wertversprechen eine passende operative und finanzielle Architektur.

Damit verschiebt sich auch die Innovationsfrage. Nicht jedes Haus braucht mehr Service, mehr Technologie oder mehr Erlebnis. Manche Modelle gewinnen durch bewusste Reduktion, Standardisierung und Automatisierung. Andere schaffen Wert durch intensive persönliche Beziehungen, Spezialwissen oder ein kuratiertes Netzwerk. Innovation bedeutet deshalb nicht zwingend, etwas hinzuzufügen. Sie kann auch darin bestehen, Grenzen neu zu ziehen, Tätigkeiten an Partner zu geben, unprofitable Leistungen zu entfernen oder einen bislang einmaligen Aufenthalt in eine wiederkehrende Beziehung – etwa ein Abonnement – zu überführen.

Die Autoren regen ausdrücklich an, künstliche Intelligenz in der Ideenfindung zu nutzen. Auch die zehn Beispiele wurden nachträglich KI-gestützt illustriert. Entscheidend bleibt jedoch die menschliche Bewertung. KI kann Kombinationen und Varianten erzeugen; sie kann aber nicht automatisch beurteilen, ob ein Modell zur Marke, zur Immobilie, zum Standort, zum Team und zur Risikofähigkeit eines konkreten Betriebs passt.

Ein Werkzeug für die eigene Raison d’être

Der eigentliche Wert des Berichts liegt weniger in den spektakulären Modellnamen als in der systematischen Auseinandersetzung, die er erzwingt. Ein Betrieb muss erklären können, für wen er welchen Wert schafft, welche Aktivitäten und Ressourcen dafür unverzichtbar sind, welche Partner einbezogen werden, über welche Kanäle die Leistung verkauft wird und warum am Ende genügend Ertrag übrig bleibt. Erst wenn diese Antworten zueinander passen, entsteht ein belastbares Geschäftsmodell.

Der Online-Konfigurator macht diese Logik für reale und gedankliche Fälle zugänglich. Er ist mehrsprachig verfügbar und erlaubt bei Bedarf die Arbeit mit bis zu 100 Domänen und jeweils bis zu 30 Ausprägungen. Damit wird die Komplexität nicht wegmoderiert, sondern sichtbar und verhandelbar. Genau darin liegt die Chance: Hotels und andere Hospitality-Anbieter können ihre Zukunft nicht zuverlässig aus einzelnen Trends ableiten. Sie müssen ein System entwerfen, in dem Bedürfnisse, Leistung, Organisation und Ertrag zusammenpassen.

Die Frage, die am Ende bleibt, ist deshalb grösser als «Welches neue Produkt könnten wir anbieten?». Sie lautet:

Warum soll es diesen Betrieb in seiner konkreten Form geben – und welche Konfiguration macht dieses Versprechen für Gäste, Mitarbeitende, Partner und Kapitalgeber dauerhaft tragfähig?

Der Bericht nennt das die eigene «Raison d’être». Für eine Branche unter hohem Veränderungsdruck ist das keine akademische Übung, sondern eine zentrale Führungsaufgabe.

Hinweise

Autoren: Christian Laesser und Simon Kuster, Universität St.Gallen (HSG), sowie Marc K. Peter, Fachhochschule Westschweiz (HES-SO).

Quellen und redaktionelle Einordnung: Dieser Hintergrundreport basiert ausschliesslich auf den erwähnten Dokumenten: der Medienmitteilung «Mit einem Konfigurator Hospitality-Geschäftsmodelle entwickeln» sowie dem Bericht von Christian Laesser und Simon Kuster, «Business Modelling in Hospitality – Geschäftsmodelle für das Gastgewerbe», Universität St. Gallen, April 2026. Die journalistische Einordnung unterscheidet zwischen den im Bericht dargestellten Konzepten und Beispielen sowie der Bewertung, dass die Idealtypen keine empirisch ausgewiesenen Erfolgsfälle darstellen. Der hier publizierte Hotel Inside-Report wurde mit Hilfe von KI (ChatGPT) bearbeitet.

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