Die Hospitality hat ein neues Lieblingswort: Experience. Erlebnisse, so lautet die derzeit dominante Erzählung, seien die neue Währung des Reisens; Hotels müssten vom Bettenanbieter zum «Experience Hub» werden. An der Diagnose ist viel richtig. Aber die Vorstellung, das Erlebnis sei eine Erfindung der Post-Covid-Ära, ist historisch kurzsichtig. Menschen reisten schon auf der Grand Tour, in den Kurorten der Belle Époque oder bei der Eroberung der Alpen wegen Bildung, Abenteuer, Gesundheit, Gesellschaft und Status – nicht wegen eines Hotelzimmers. Neu ist weniger das Bedürfnis nach Erlebnis als dessen strategische, digitale und wirtschaftliche Aufwertung. Darin liegt die Chance der Hotellerie. Und ihr nächster Hype. Ein Essay von Hans R. Amrein.
Man reist ja nicht, um anzukommen, sondern um zu reisen.
Johann Wolfgang von Goethe, Sept. 1788
«Erlebnisse sind die neue Währung des Reisens», heißt es im Giggle Hospitality Trend Report 2026. Die zugespitzte These passt perfekt in den Zeitgeist: Reisende planten zunehmend um Aktivitäten herum; das Erlebnis werde zum Anker der Reise, die Unterkunft folge nach Nähe und Relevanz. Hotels, so die Konsequenz, müssten sich nicht länger als reine Beherbergungsbetriebe verstehen, sondern als Tore zu besonderen Momenten, als Kuratoren, Gastgeber und Plattformen für das, was jenseits des Zimmers passiert.
Das klingt neu, ist als Management-Idee aber bereits fast drei Jahrzehnte alt. B. Joseph Pine II und James H. Gilmore beschrieben 1998 in der Harvard Business Review die «Experience Economy»: Wenn Waren und Dienstleistungen austauschbarer werden, verlagert sich die Differenzierung auf inszenierte, persönliche und erinnerbare Erlebnisse. Ihre Logik liest sich heute wie eine Vorwegnahme des Hospitality-Diskurses. Der entscheidende Wert entsteht nicht allein im Produkt, sondern in dem, was der Gast empfindet und später erinnert.
Trotzdem lohnt es sich, die aktuelle Erzählung zu entzaubern. Der Giggle-Report stammt von einem Technologieanbieter, dessen Geschäftsmodell gerade darin besteht, Hotelaktivitäten und Zusatzleistungen sichtbar und buchbar zu machen. Auch viele andere viel zitierte «Trendstudien» kommen von Hotelgruppen, Buchungsplattformen oder Reiseunternehmen. Sie sind wertvolle Seismografen für Marktentwicklungen, aber keine neutralen Naturgesetze. Die Experience Economy ist deshalb weder bloß Marketinghype noch wissenschaftlich bewiesene Totalrevolution. Sie ist zunächst eine plausible strategische Antwort auf ein reales Problem: die wachsende Austauschbarkeit des klassischen Hotelprodukts.
Reisen war immer schon eine «Experience Economy»
Wer die Geschichte des Reisens betrachtet, erkennt schnell einen Widerspruch in der aktuellen Debatte: Das Erlebnis ist nicht das Neue am Reisen! Es ist sein ältester Kern. Das Hotelzimmer war historisch meist Mittel zum Zweck. Menschen machten sich auf den Weg, um etwas zu sehen, zu lernen, zu erleben, zu heilen, zu feiern, zu handeln, zu pilgern oder gesellschaftlich dazuzugehören. Die Unterkunft ermöglichte die Reise; sie begründete sie selten.
Ein besonders anschauliches Beispiel ist die Grand Tour. Seit dem späten 16. Jahrhundert und vor allem zwischen dem 17. und frühen 19. Jahrhundert reisten junge Angehörige der europäischen Oberschicht, besonders aus Großbritannien und Nordeuropa, für Monate oder Jahre durch Frankreich und Italien. Paris, Venedig, Florenz, Rom und Neapel waren keine beliebigen Stopps, sondern Lern- und Erlebnisräume. Kunst, Architektur, Sprachen, gesellschaftliche Umgangsformen und Antike sollten nicht nur aus Büchern bekannt sein, sondern unmittelbar erfahren werden. Das Metropolitan Museum of Art beschreibt die Grand Tour ausdrücklich als Vollendung einer klassischen Bildung; die National Gallery in London datiert ihre Hochphase ungefähr auf 1660 bis 1820.
Die Grand Tour war damit zugleich Bildungsexpedition, Statusritual und frühe Form des kuratierten Erlebnisreisens. Man sammelte Eindrücke, Kontakte und Souvenirs, ließ sich porträtieren und brachte Kunstobjekte nach Hause. Auch die soziale Währung des Erlebnisses, heute gern als Instagram- oder TikTok-Effekt beschrieben, ist also keineswegs neu. Früher waren es Reiseberichte, Gemälde, Veduten und mitgebrachte Antiquitäten, die signalisierten: Ich war dort, ich habe gesehen, ich habe erlebt. Nur das Medium hat sich geändert.
Die Alpen: Das Abenteuer kam vor dem Hotel
Noch deutlicher wird die Logik in den Alpen des 19. Jahrhunderts. Wohlhabende britische Reisende und Alpinisten machten die Schweizer Bergwelt zu einem Sehnsuchtsraum. Sie kamen nicht, weil in Zermatt besonders effizient Betten bereitstanden. Sie kamen wegen der Berge, wegen des Risikos, wegen der Landschaft und wegen des Prestiges, Grenzen zu überschreiten. Die Erstbesteigung des Matterhorns am 14. Juli 1865 durch die siebenköpfige Seilschaft um Edward Whymper wurde zum europäischen Medienereignis – auch wegen der Tragödie beim Abstieg, bei der vier Männer starben.
Aus solchen Abenteuern entstand ein touristisches Ökosystem: Bergführer, Träger, Bahnen, Wege, Grand Hotels, Restaurants, Ausrüster und später Seilbahnen. Das Erlebnis war der Nachfrageanker, die Hospitality-Infrastruktur wuchs darum herum. In moderner Sprache könnte man sagen: Das Matterhorn war das Hero Product, Zermatt der Experience Hub und das Hotel ein entscheidender Teil der Wertschöpfungskette. Die heutige These «erst das Erlebnis, dann die Unterkunft» wäre einem Bergreisenden des 19. Jahrhunderts also keineswegs fremd gewesen.
Was sich allerdings verändert hat, ist die Rolle des Hotels. Im frühen Alpentourismus war es häufig vor allem Basislager, gesellschaftlicher Treffpunkt und Schutzraum. Mit den Grand Hotels der Belle Époque wurde die Unterkunft selbst zunehmend zur Bühne. Speisesaal, Terrasse, Salon, Orchester, Dresscode und Service waren nicht bloß Funktionen, sondern Teil einer bewusst inszenierten Welt. Auch das ist eine Erinnerung daran, dass «Experience» keineswegs immer außerhalb des Zimmers stattfinden muss.
Kurorte der Belle Époque: Die Guest Journey ohne App
Ähnlich verhielt es sich in den europäischen Kurorten. Die UNESCO beschreibt die großen Kurstädte Europas als Ausdruck eines komplexen medizinischen, sozialen und kulturellen Phänomens, das von etwa 1700 bis in die 1930er Jahre blühte. Baden-Baden, Bad Kissingen, Karlsbad, Marienbad, Vichy, Bath oder Montecatini waren keine Orte, an denen Menschen lediglich übernachteten. Man reiste zur Kur, zum Sehen und Gesehenwerden, zum Trinken des Heilwassers, zum Baden, Flanieren, Musikhören, Spielen, Tanzen und Netzwerken.
Die damalige «Guest Journey» war erstaunlich umfassend, nur analog organisiert. Bahnhof und Kutsche, Kurhaus und Trinkhalle, Promenade und Konzert, medizinische Anwendung und Abendgesellschaft bildeten ein zusammenhängendes Erlebnisversprechen. Die Destination, die Hotellerie und die lokale Gesellschaft produzierten gemeinsam eine Atmosphäre. Wer heute von «holistischen Experiences» spricht, beschreibt im Grunde eine digitalisierte Neuauflage dieser Logik.
Vor allem deshalb ist der historische Vergleich so nützlich. Er zeigt, dass erfolgreiche Hospitality nie nur aus Hardware bestand. Selbst dort, wo Grand Hotels durch Architektur und Ausstattung beeindruckten, war die eigentliche Leistung ein Ensemble aus Ort, Ritual, Personal, sozialer Begegnung und Erzählung. Das Zimmer war Teil des Produkts, aber nicht seine ganze Bedeutung.
Was seit der Pandemie tatsächlich neu geworden ist
Wenn Erlebnisse so alt sind wie das Reisen selbst, warum wird dann gerade jetzt so intensiv darüber gesprochen? Weil mehrere Entwicklungen zusammenkommen und das alte Motiv wirtschaftlich neu aufladen. Die Pandemie wirkte dabei weniger als Ursprung denn als Beschleuniger. Als Reisen zeitweise unmöglich oder stark eingeschränkt war, wurde Mobilität vom selbstverständlichen Konsumgut zum knappen Gut. Danach stieg der Wunsch, verlorene Zeit nicht bloß mit Ortswechseln, sondern mit Bedeutung, Begegnung und Erinnerung zu füllen.
Dafür gibt es zumindest Indizien im realen Konsumverhalten. Das Mastercard Economics Institute berichtete 2023, dass die weltweiten touristischen Ausgaben für Erlebnisse im März 2023 um 65 Prozent über dem Niveau von 2019 lagen, während die Ausgaben für Dinge um 12 Prozent gestiegen waren. Solche Zahlen beweisen nicht, dass jeder Reisende «Experience first» bucht. Sie zeigen aber, dass Erlebniskonsum nach der Pandemie eine bemerkenswerte Robustheit und Dynamik entwickelt hat.
Auch aktuelle Hotelstudien sprechen von stärkerer Intentionalität. Hiltons Trends Report 2026, basierend auf einer Ipsos-Befragung von mehr als 14.000 Reisenden in 14 Ländern, beschreibt die Reiseentscheidung zunehmend als «Whycation»: Nicht nur wohin man fährt, sondern warum, werde wichtiger. 56 Prozent nennen Ruhe und Regeneration als wichtigste Motivation für Freizeitreisen; 72 Prozent äußern den Wunsch, für eine persönliche Leidenschaft, Fähigkeit oder ein Hobby eine Auszeit zu nehmen. Das Interessante daran: Schon hier zerfällt der einfache Gegensatz von Bett und Erlebnis. Regeneration, Ruhe und Schlaf sind selbst Erlebnisse – nur eben leise.
Noch deutlicher wird diese Ambivalenz im selben Hilton-Report: 90 Prozent der befragten Roadtrip-Reisenden bezeichnen ein komfortables Bett nach einem Fahrtag als wichtigste Annehmlichkeit. Das ist eine heilsame Korrektur für jede Strategie, die das Zimmer vorschnell zur Commodity erklärt. Der Gast kann zugleich bedeutungsvolle Erfahrungen suchen und ein makelloses Kernprodukt erwarten. Experience ersetzt die Basics nicht; sie erhöht im Gegenteil die Erwartungen an sie.
Warum Hotels das Erlebnis gerade jetzt entdecken
Der neue Stellenwert von Experience hat deshalb auch weniger mit einer anthropologischen Veränderung des Reisenden zu tun als mit veränderten Marktbedingungen. Erstens hat die Digitalisierung das Hotelzimmer transparent und vergleichbar gemacht. Auf Buchungsplattformen stehen Fotos, Quadratmeter, Sterne, Bewertungen, Lage und Preis nebeneinander. Je standardisierter das Segment, desto leichter wird das Bett austauschbar. Was in Economy und Budget ein bewusstes Versprechen sein kann – verlässlich, funktional, effizient –, wird in Leisure, Lifestyle und Luxus schnell zum Problem.
Zweitens ist das Erlebnis erstmals in großem Maßstab distribuiert und monetarisiert worden. Aktivitäten, Spa-Slots, Tastings, Kurse, Transfers, private Touren oder besondere Abendessen können heute ebenso sichtbar, buchbar und dynamisch kommuniziert werden wie Zimmer. Das, was früher am Concierge-Desk, auf einer Tafel in der Lobby oder im persönlichen Gespräch existierte, wird Teil des digitalen Inventars. Erst dadurch lässt es sich skalieren, messen und als zusätzlicher Umsatzkanal behandeln.
Drittens hat Social Media die Erinnerungsökonomie beschleunigt. Ein Hotel verkauft heute nicht nur eine Nacht, sondern potenziell einen erzählbaren Moment. Aussicht, Dinner, Ritual, Gastgeberpersönlichkeit oder lokale Begegnung können zur sozialen Visitenkarte werden. Das birgt enorme Chancen für Markenbildung, aber auch die Gefahr, dass Erlebnisse vor allem für ihre Fotogenität und weniger für ihre Tiefe gestaltet werden.
Viertens sucht die Branche nach Wachstum jenseits von Auslastung und Zimmerpreis. In vielen reifen Märkten lässt sich nicht beliebig mehr Kapazität schaffen und nicht jede Preissteigerung dauerhaft durchsetzen. Zusatzleistungen und Erlebnisse versprechen mehr Share of Wallet, längere Aufenthalte, stärkere Direktbuchung und höhere Loyalität. Accor meldet in seinem gemeinsam mit Globetrender erstellten Report «Experiential Travel Trends 2026», dass 72 Prozent der Befragten den Zugang zu einzigartigen oder unvergesslichen Erlebnissen als besonders wertvoll in Loyalty-Programmen ansehen. Die Erhebung umfasste 4.300 Reisende in neun Ländern. Das ist ein starkes Signal – aber eben zugleich Forschung eines Anbieters, der sein Loyalty-Programm ausdrücklich in Richtung Erlebnisse positioniert.
Das Hotel als Experience Hub: richtig, aber nicht überall
Die These vom Hotel als Experience Hub ist deshalb besonders für Leisure-, Lifestyle- und Luxuskonzepte überzeugend. Dort zahlen Gäste nicht nur für Funktion, sondern für Besonderheit. Ein austauschbares Fünf-Sterne-Zimmer mit Marmorbad, Frühstücksbuffet und Spa kann technisch ausgezeichnet sein und trotzdem keinen überzeugenden Reisegrund liefern. Je höher der Preis und je freizeitorientierter der Anlass, desto stärker wächst der Rechtfertigungsdruck: Warum dieses Haus, an diesem Ort, zu diesem Preis?
Im Economy- und Budgetsegment gilt eine andere Logik. Dort kann Standardisierung selbst ein Wertversprechen sein. Wer spät ankommt, früh weiterfährt oder auf einer Geschäftsreise vor allem Ruhe, Sauberkeit, WLAN, Dusche und ein gutes Bett erwartet, braucht nicht zwingend eine kuratierte Kräuterwanderung. Die sogenannte «Schlaffabrik» ist nicht automatisch ein gescheitertes Hospitality-Konzept. Sie kann sehr erfolgreich sein, wenn sie ein relevantes Bedürfnis konsequent, zuverlässig und günstig erfüllt.
Auch im Luxus ist Vorsicht mit der Formel «Zimmer gleich Commodity» geboten. Ein Zimmer kann selbst ein Erlebnis sein: durch Architektur, Blick, Materialität, Privatheit, Licht, Geräuschlosigkeit, Duft, Bett, Bad oder durch die Art, wie ein Mitarbeiter den Raum vorbereitet. Das klassische Kernprodukt verschwindet nicht, sondern wird emotional aufgeladen. Wer Experience als Zusatzprogramm missversteht, läuft Gefahr, ein spektakuläres Rahmenprogramm um ein mittelmäßiges Hotelprodukt zu bauen.
Die bessere Unterscheidung lautet daher nicht «Zimmer oder Erlebnis», sondern «austauschbare Leistung oder bedeutungsvolle Leistung». Für das eine Haus entsteht Bedeutung im Bergführer und im Sonnenaufgang, für das andere in radikaler Stille, für ein drittes in Design, Gastronomie oder sozialer Szene. Experience ist keine Produktkategorie. Es ist eine Qualität der Wahrnehmung.
Die Experience-Inflation: Wenn alles zum Erlebnis erklärt wird
Hier liegt das größte Risiko des gegenwärtigen Hypes. Sobald jede Leistung in «Experience» umetikettiert wird, verliert der Begriff seine Schärfe. Ein Frühstück wird nicht dadurch erinnerungswürdig, dass es «Breakfast Experience» heißt. Ein Standard-Yogakurs wird nicht automatisch zur Markendifferenzierung, nur weil er über eine App reservierbar ist. Und ein Ausflug ist nicht authentisch, nur weil im Beschreibungstext «local» steht.
Die Branche droht, Authentizität zu industrialisieren. Je mehr Hotels dieselben Weinverkostungen, E-Bike-Touren, Waldbaden-Sessions und Sonnenaufgangs-Yogas kopieren, desto schneller werden auch Erlebnisse wieder Commodity. Das ist die Ironie der Experience Economy: Das Instrument gegen Austauschbarkeit kann selbst austauschbar werden. Im schlimmsten Fall entsteht eine neue Programmhülle, die den Gast beschäftigt, aber nicht berührt.
Hinzu kommt ein zweites Paradox: Die Sehnsucht nach Erlebnis umfasst zunehmend auch die Sehnsucht nach Nicht-Inszenierung. Die aktuellen Trends zu Slow Travel, Ruhe, Digital Detox und «Hushpitality» zeigen, dass Gäste nicht unbedingt mehr Programmpunkte wollen. Manchmal ist die wertvollste Experience gerade, dass nichts von ihnen verlangt wird. Das Hotel muss also lernen, Erlebnisse zu ermöglichen, ohne den Aufenthalt zu überreglementieren.
Drittens sollte man mit den großen Prozentzahlen der Trendberichte vorsichtig umgehen. Viele Erhebungen messen Absichten, Präferenzen und Selbstauskünfte, nicht tatsächliches Buchungs- und Zahlungsverhalten. Zwischen «Ich wünsche mir einzigartige Erlebnisse» und «Ich zahle dafür 180 Euro zusätzlich» liegt ein beträchtlicher Abstand. Für Hoteliers ist deshalb die eigene Datenlage wichtiger als die nächste globale Trendfolie: Was wird tatsächlich gebucht? Welche Experience erhöht Conversion, Aufenthaltsdauer, Weiterempfehlung oder Zahlungsbereitschaft? Und welche erzeugt nur operative Komplexität?
Was die Experience Economy für DACH-Hotels konkret bedeutet
Für viele Hotels in Deutschland, Österreich und der Schweiz liegt die Chance nicht darin, möglichst viele Aktivitäten an das Zimmer anzuhängen. Entscheidend ist vielmehr eine präzise Antwort auf die Frage, welchen Reiseanlass das Haus glaubwürdig besitzen kann. Das kann die Bergwelt sein, Kulinarik, Architektur, Wein, Gesundheit, Musik, Handwerk, Familie, Sport, Stille oder die Persönlichkeit der Gastgeber. Je klarer diese Identität, desto eher wird aus einer Leistung ein unverwechselbares Erlebnis.
Dabei ist weniger oft mehr. Drei charakteristische, hervorragend erzählte und perfekt organisierte Signatur-Momente können wertvoller sein als ein Wochenprogramm mit 30 austauschbaren Punkten. Ein Hotel muss auch nicht alles selbst produzieren. Im Gegenteil: Die glaubwürdigsten Erlebnisse entstehen häufig in Kooperation mit Menschen aus der Region –Bergführern, Winzern, Künstlern, Köchen, Bauern, Museen, Guides oder Vereinen. Die strategische Rolle des Hotels verschiebt sich dann vom Anbieter zum Kurator und Vertrauensanker.
Der digitale Teil bleibt trotzdem entscheidend. Was vor der Buchung unsichtbar ist, kann kaum zum Buchungsgrund werden. Viele Häuser besitzen bereits gute Geschichten, Gastgeberwissen und regionale Zugänge, behandeln sie aber wie Nebeninformationen. Erst wenn Erlebnisse auf der Website, in der Buchungsstrecke, vor der Anreise und vor Ort konsistent sichtbar und möglichst einfach buchbar sind, werden sie vom netten Extra zum strategischen Produkt. In diesem Punkt trifft die Giggle-These einen wunden Punkt der Branche.
Gleichzeitig sollte der wirtschaftliche Erfolg breiter gemessen werden als nur am Zusatzumsatz. Ein kostenloser Sonnenaufgang mit dem Gastgeber kann wertvoller sein als eine hochpreisige Aktivität, wenn er den Direktbuchungsanteil erhöht, die Aufenthaltsdauer verlängert, bessere Bewertungen erzeugt oder die Marke unverwechselbar macht. Experience Management ist daher nicht nur Ancillary Revenue Management. Es ist Markenführung, Produktentwicklung und Gastgebertum zugleich.
Die eigentliche Verschiebung: vom Besitz zum Zugang, von der Leistung zur Bedeutung
Vielleicht liegt genau hier der Kern des sogenannten Erlebnis-Zeitalters. Nicht darin, dass Menschen plötzlich Erlebnisse entdeckt hätten, sondern darin, dass Zugang, Erinnerung und Bedeutung heute stärker als eigenständige wirtschaftliche Werte verstanden werden. Der Gast kauft nicht nur eine Übernachtung, sondern Zeit an einem bestimmten Ort. Er kauft die Chance auf einen Zustand: Nähe, Ruhe, Abenteuer, Zugehörigkeit, Status, Neugier oder Transformation.
Diese Logik war auf der Grand Tour vorhanden, im Kurort, im Grand Hotel und am Matterhorn. Neu sind die Instrumente: digitale Distribution, personalisierte Kommunikation, soziale Medien, Daten, dynamische Buchbarkeit und inzwischen KI-basierte Reiseplanung. Neu ist außerdem die strategische Konsequenz, dass Hotels diese Ebene nicht länger dem Zufall oder allein der Destination überlassen müssen. Sie können sie bewusst gestalten, kuratieren und teilweise monetarisieren.
Aber gerade im Luxus- und Lifestylebereich wird sich zeigen, wer Experience nur als neues Vokabular benutzt und wer sein Produkt tatsächlich neu denkt. Ein paar buchbare Aktivitäten machen aus einem austauschbaren Hotel noch keine starke Marke. Umgekehrt kann ein Haus ohne spektakuläres Programm hochgradig erlebnisorientiert sein, wenn Raum, Service, Menschen und Ort eine kohärente, erinnerbare Welt schaffen.
Keine Revolution, sondern die Rückkehr einer alten Wahrheit
Das «Erlebnis-Zeitalter der Hospitality» ist als Schlagwort nützlich, solange man es nicht wörtlich nimmt. Es beschreibt keine historische Neuerfindung des Reisens. Es beschreibt eine strategische Korrektur. Nach Jahrzehnten, in denen Hotellerie stark über Zimmerbestand, Sterne, Hardware, Revenue Management und Distribution gedacht wurde, rückt wieder ins Zentrum, weshalb Menschen überhaupt reisen: weil sie etwas erleben, fühlen oder verändern wollen.
Die Pandemie hat diese Verschiebung beschleunigt. Die Digitalisierung hat sie mess- und verkaufbar gemacht. Die Austauschbarkeit vieler Hotelprodukte macht sie wirtschaftlich dringlich. Und soziale Medien haben Erlebnisse zur sichtbaren Währung von Erinnerung und Identität gemacht. All das erklärt, weshalb ein uraltes Reisemotiv heute wie eine neue Branchenrevolution wirkt.
Für Hotels folgt daraus aber kein Zwang zur permanenten Inszenierung. Nicht jedes Haus muss Experience Hub sein, nicht jedes Erlebnis muss buchbar sein und nicht jeder Gast will bespielt werden. Das gute Bett, die perfekte Dusche, Ruhe, Sauberkeit und verlässlicher Service bleiben Fundament. Deshalb ist Hiltons 90-Prozent-Bett-Befund so aufschlussreich: Die Experience Economy hebt das Kernprodukt nicht auf. Sie entscheidet, welche Bedeutung dieses Kernprodukt im Gesamtzusammenhang bekommt.
Die Zukunft der Hospitality liegt deshalb nicht einfach «jenseits des Zimmers». Sie liegt in der intelligenten Verbindung von Zimmer, Ort, Mensch und Anlass. Wer diese Verbindung schafft, verkauft tatsächlich mehr als ein Bett. Wer nur das Wort «Experience» auf alte Leistungen klebt, bleibt trotz neuem Etikett Bettenverkäufer.
