Die Schweizer Hotellerie meldet Rekordnachfrage – doch volle Häuser garantieren längst keine gesunden Ergebnisse. Steigende Personal-, Energie-, Investitions- und Vertriebskosten verändern die betriebswirtschaftliche Logik der Branche. Prof. Dr. Jean-Philippe Weisskopf von der EHL Hospitality Business School zeigt, warum insbesondere Drei- und Viersterne-Hotels ihre Steuerung von Auslastung und Umsatz auf Profitabilität, Deckungsbeiträge und eine klare Positionierung ausrichten müssen.
Kurzfassung
Die Schweizer Hotellerie erreicht Rekordwerte bei der Nachfrage, doch volle Häuser garantieren keine guten Margen. 2025 wurden 43,9 Millionen Logiernächte gezählt, 2,6 Prozent mehr als im Vorjahr; die Auslastung lag bei 51,1 Prozent. Gleichzeitig belasten steigende Personal-, Energie-, Lebensmittel-, Finanzierungs- und Vertriebskosten die Ergebnisse. Besonders Drei- und Viersternehotels geraten unter Druck, weil sie hohe Qualitäts- und Personalstandards erfüllen müssen, ohne die Preisprämien der Luxushotellerie durchsetzen zu können.
Für Dr. Jean-Philippe Weisskopf von der EHL reicht es deshalb nicht mehr, Erfolg vor allem an Belegung, Durchschnittsrate und RevPAR zu messen. Entscheidend ist, welcher Deckungsbeitrag nach Vertrieb, Personalaufwand, Energie und Zusatzleistungen tatsächlich übrig bleibt. Revenue Management müsse sich deshalb zum Profit Management entwickeln: Hotels sollten genauer steuern, welche Gäste über welche Kanäle, zu welchen Zeiten und mit welchen Zusatzumsätzen wirtschaftlich am attraktivsten sind. Auch der Ausblick mahnt zur Vorsicht: Für den Sommer 2026 prognostiziert die KOF 24,8 Millionen Logiernächte und damit 1,6 Prozent weniger als im Sommer 2025.
Die wichtigsten Hebel liegen in höherer Margentransparenz, einfacheren Prozessen, einer kritischen Überprüfung des Angebots, systematisch entwickelten Zusatzumsätzen und konsequenter Energieeffizienz. Dabei warnt Weisskopf vor blindem Sparen: Kostenmanagement dürfe weder Servicequalität noch Mitarbeitermotivation oder Marktposition schwächen. Seine zentrale These lautet: „Auslastung ist sichtbar, Profitabilität muss gesteuert werden.“ Erfolgreich werden jene Hotels sein, die klar positioniert sind, ihre Kostenstruktur verstehen und betriebswirtschaftliche Disziplin mit guter Gastfreundschaft verbinden.
Langfassung
Die Ausgangslage wirkt auf den ersten Blick komfortabel: 2025 verzeichnete die Schweizer Hotellerie 43,9 Millionen Logiernächte und damit erneut einen Rekord. Die Nachfrage stieg gegenüber dem Vorjahr um 2,6 Prozent. Gleichzeitig lag die Auslastung gemäss Branchenangaben bei 51,1 Prozent. Doch diese Kennzahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte. Steigende Kosten und unter Druck stehende Erlöse pro Logiernacht belasten die Margen – und damit genau jene Grösse, die darüber entscheidet, ob starke Nachfrage auch wirtschaftlichen Erfolg schafft.
„Hohe Nachfrage allein ist kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg mehr“, sagt Philippe Weisskopf. Für viele Drei- und Viersternehotels, insbesondere für kleine und mittlere Betriebe, beginne deshalb eine Phase, in der nicht mehr nur Belegung und Umsatz im Zentrum stehen könnten. Entscheidend werde, wie konsequent ein Haus seine Marge steuere und wie klar es sich im Markt positioniere.
Viele Hotels messen ihren Erfolg weiterhin primär über Belegung, durchschnittliche Tagesrate oder RevPAR. Diese Kennzahlen bleiben wichtig, doch sie beantworten nicht die entscheidende Frage: Wie viel vom Umsatz bleibt tatsächlich als operativer Gewinn übrig? Ein zusätzlich belegtes Zimmer ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht nur dann wertvoll, wenn Zimmerpreis, Vertriebskanal, Personalaufwand, Energieverbrauch und allfällige Zusatzleistungen zusammen einen positiven Deckungsbeitrag ergeben.
Die Kostenbasis verzeiht wenig Fehler
Gerade in der Schweiz ist diese Rechnung anspruchsvoll. Das hohe Lohnniveau, hohe Qualitätsansprüche der Gäste und der Investitionsbedarf in Gebäude, Energieeffizienz, Digitalisierung und Arbeitgeberattraktivität treffen auf eine starke Abhängigkeit von internationalen Märkten. Das ergibt eine Kostenbasis, die nur wenig Spielraum für Fehlentscheide lässt.
Besonders exponiert sind Drei- und Viersternehotels. Sie können in der Regel nicht dieselben Preisprämien durchsetzen wie die Luxushotellerie, müssen aber trotzdem ein professionelles, verlässliches und häufig personalintensives Gästeerlebnis bieten. Damit stehen sie zwischen hohem Leistungsversprechen und begrenzter Preissetzungsmacht.
Der grösste Kostenblock bleibt in vielen Betrieben das Personal. Der Fachkräftemangel zählt weiterhin zu den grössten Sorgen der Beherbergungsbetriebe, weil fehlende qualifizierte Mitarbeitende unmittelbar auf Servicequalität und Gästeerlebnis wirken. Für Hotels entstehen dadurch nicht nur höhere Lohnkosten, sondern auch zusätzliche Aufwendungen für Rekrutierung, Einarbeitung und Ausfälle. Überstunden, Temporär-Lösungen, Personalunterkünfte und Massnahmen zur langfristigen Mitarbeiterbindung kommen hinzu.
Daneben wirken Energie, Lebensmittel, Versicherungen, Unterhalt, Finanzierungskosten und Vertrieb auf das Ergebnis. Gerade Vertriebskosten werden häufig unterschätzt: Ein Zimmer, das über einen provisionsstarken Kanal verkauft wird, kann bei identischer Rate deutlich weniger profitabel sein als eine Direktbuchung. Gleichzeitig lassen sich Investitionen in Renovationen, Brandschutz, Nachhaltigkeit oder digitale Systeme nicht beliebig aufschieben. Wer zu lange spart, riskiert später höhere Kosten, schlechtere Bewertungen oder eine schwächere Marktposition.
Die Ökonomie des Hotels hat sich verändert
In den vergangenen fünf Jahren hat sich die betriebswirtschaftliche Logik vieler Hotels verschoben. Vor der Pandemie wurde Wachstum häufig mit mehr Nachfrage, mehr internationalen Gästen und höherer Auslastung gleichgesetzt. Heute ist das Bild komplexer: Kosten steigen schneller oder unberechenbarer, Gäste buchen kurzfristiger, der Wettbewerb um Mitarbeitende bleibt intensiv und der Kapitaldienst ist für viele Eigentümer belastender geworden.
Auch die Nachfrageseite lässt sich nicht linear fortschreiben. Für den Sommer 2026 erwartet die KOF für die Schweizer Hotellerie 24,8 Millionen Logiernächte – 1,6 Prozent weniger als im Sommer 2025. Besonders schwach werden die asiatischen und chinesischen Quellmärkte prognostiziert. Für Professor Weisskopf ist das ein weiterer Hinweis darauf, dass Betriebe nicht darauf vertrauen sollten, strukturelle Kostenprobleme durch stetig steigende Nachfrage zu lösen.
Die Konsequenz daraus ist unbequem, aber klar: Ein Hotel kann gut gebucht sein und dennoch zu wenig verdienen. Entscheidend ist deshalb nicht nur, ob Nachfrage vorhanden ist, sondern welche Nachfrage zu welchem Preis, über welchen Kanal und mit welchem Ressourcenverbrauch ins Haus kommt.
Preiserhöhungen sind nötig, aber nicht ausreichend
Schweizer Hotels müssen selbstbewusst bepreisen. Wer dauerhaft unter Wert verkauft, finanziert den Aufenthalt seiner Gäste faktisch aus der eigenen Marge. Doch höhere Zimmerpreise allein sind keine nachhaltige Strategie. Gäste akzeptieren Preissteigerungen dann, wenn der wahrgenommene Wert stimmt. Lage, Komfort, Service, Kulinarik, Atmosphäre, eine einfache Buchung und besondere Erlebnisse müssen als Gesamtleistung zusammenpassen. Steigt der Preis, ohne dass sich das Erlebnis entsprechend entwickelt, nimmt die Preissensibilität zu.
Damit verändert sich auch die Rolle des Revenue Managements. Die operative Frage darf nicht mehr nur lauten, wie sich das Haus möglichst gut füllen lässt. Weisskopf formuliert die entscheidendere Perspektive so: „Welche Gäste, über welche Kanäle, zu welchen Zeiten und mit welchen Zusatzumsätzen bringen den besten Deckungsbeitrag?“
„Revenue Management wird damit zum Profit Management.“ Gemeint ist eine Steuerung, die nicht beim Zimmerpreis endet, sondern die Profitabilität der gesamten Nachfrage betrachtet – vom Akquisitionskanal über den Personal- und Energieeinsatz bis zu Zusatzumsätzen und operativer Komplexität.
Erstens: Margen sichtbar machen – und zwar häufiger
Wer Profitabilität steuern will, braucht zunächst Transparenz. Ein monatlicher Blick auf die Erfolgsrechnung reicht dafür nicht mehr aus. Hotels sollten wöchentlich verfolgen, welche Segmente, Vertriebskanäle, Arrangements und Outlets tatsächlich profitabel sind.
Neben dem RevPAR gehören deshalb Kennzahlen wie GOPPAR, Direktbuchungsanteil, Personalkosten pro belegtes Zimmer, Energie pro Logiernacht, F&B-Wareneinsatz und der Deckungsbeitrag pro Angebot in ein Führungsdashboard. Erst diese Kombination zeigt, wo Umsatz tatsächlich Wert schafft – und wo hohe Aktivität lediglich Kosten produziert.
Zweitens: Komplexität aus den Prozessen nehmen
Ein weiterer Hebel liegt in der Vereinfachung von Prozessen. Viele Kosten entstehen nicht durch Luxus, sondern durch Komplexität: zu viele Zimmerkategorien, zu viele Packages, zu breite Menüs, zu viele manuelle Schnittstellen oder unklare Zuständigkeiten. Jede zusätzliche Variante bindet Aufmerksamkeit, Arbeitszeit und Koordination.
„Standardisierung bedeutet nicht weniger Gastfreundschaft“, betont Weisskopf. Im Gegenteil: Gut definierte Abläufe entlasteten Mitarbeitende und schafften mehr Verlässlichkeit für Gäste. Die entscheidende Trennlinie verlaufe nicht zwischen Standardisierung und Service, sondern zwischen sinnvoller Struktur und unnötiger Komplexität.
Drittens: Das Angebot nüchtern auf seinen Beitrag prüfen
Auch das Leistungsportfolio selbst gehört regelmässig auf den Prüfstand. Nicht jedes Restaurantkonzept, jede Wellnessleistung und jedes Pauschalangebot trägt positiv zum Ergebnis bei. Ein Frühstück kann ein starker Werttreiber sein – oder ein unterschätzter Kostenblock. Ein Bankettgeschäft kann Deckungsbeitrag liefern – oder operative Ressourcen blockieren.
EHL-Finanzexperte Weisskopf plädiert deshalb für eine nüchterne Analyse: Welche Leistungen differenzieren den Betrieb tatsächlich? Welche sind notwendig, um das Leistungsversprechen zu erfüllen? Und welche kosten mehr, als sie strategisch zur Positionierung beitragen? Kostenmanagement beginnt hier nicht mit pauschalem Kürzen, sondern mit der Frage nach dem Wertbeitrag jeder Leistung.
Viertens: Zusatzumsätze systematisch entwickeln
Profitabilität lässt sich zudem über Zusatzumsätze stärken – vorausgesetzt, sie sind verständlich bepreist, einfach buchbar und operativ beherrschbar. Das Potenzial reicht deutlich weiter als Spa, Food & Beverage oder Parkplätze.
Early-Check-in, Late-Check-out und Zimmerupgrades können ebenso beitragen wie lokale Erlebnisse, Coworking-Angebote, Seminarräume oder Partnerschaften mit Bergbahnen, Kulturveranstaltern und regionalen Produzenten. Entscheidend ist nicht die Zahl der Zusatzangebote, sondern ihr tatsächlicher Deckungsbeitrag und ihre Passung zum Geschäftsmodell.
Fünftens: Energieeffizienz als laufende Führungsaufgabe
Ein zentraler Kostenhebel bleibt die Energieeffizienz. Dabei sind nicht nur grosse Sanierungen relevant. Häufig liegen Potenziale in weniger spektakulären Massnahmen: bessere Messung, Lastspitzenmanagement, intelligente Heizungs- und Lüftungssteuerung, Schulung der Mitarbeitenden, konsequente Wartung, effiziente Beleuchtung oder optimierte Küchenprozesse.
Wer den Energieverbrauch nur einmal im Jahr betrachtet, erkennt Einsparpotenziale zu spät oder nur teilweise. Auch hier gilt: Steuerung braucht aktuelle Daten und eine operative Übersetzung in den Alltag des Betriebs.
Die profitabelsten Hotels sind nicht zwingend die vollsten
Die profitabelsten Betriebe sind nicht immer jene mit der höchsten Auslastung. Häufig sind es Häuser, die ihr Geschäftsmodell besonders klar verstehen. Sie wissen, für wen sie da sind, welche Leistungen den Unterschied machen, welche Kosten variabel oder vermeidbar sind und welche Investitionen geschützt werden müssen. Ihre Führung verbindet Gastgeberqualität mit betriebswirtschaftlicher Disziplin statt sich allein auf Bauchgefühl zu verlassen.
Damit grenzt Weisskopf Kostenmanagement ausdrücklich von blindem Sparen ab. Wer am falschen Ort kürzt, gefährdet Bewertungen, Mitarbeitermotivation und wiederkehrende Buchungen. Die richtige Frage lautet deshalb nicht: „Wo können wir möglichst schnell reduzieren?“ Sondern: „Welche Ressourcen schaffen Wert und welche binden Kapital, Zeit und Energie, ohne einen ausreichenden Beitrag zur Positionierung zu leisten?“
Diese Perspektive verschiebt den Fokus von kurzfristigen Einsparungen hin zu einer bewussten Allokation von Ressourcen. Investitionen, die das Gästeversprechen, die Arbeitgeberattraktivität oder die Marktposition sichern, dürfen nicht mit vermeidbarer Komplexität verwechselt werden. Gerade im Hochkostenland Schweiz wird diese Differenzierung zur Kernkompetenz.
Profitabilität wird zur Führungsaufgabe
In den kommenden Jahren dürfte sich die Schere zwischen gut geführten und lediglich gut belegten Hotels weiter öffnen. Erfolgreiche Drei- und Viersternehotels werden nicht zwingend die grössten Häuser sein. Ausschlaggebend sind vielmehr eine klare Positionierung, eine flexible Kostenstruktur, professionelles Revenue Management und die konsequente Umsetzung im Alltag.
„Auslastung ist sichtbar, Profitabilität muss gesteuert werden“, fasst Weisskopf die zentrale Erkenntnis zusammen. Wer verstehe, welche Gäste, Leistungen und Prozesse tatsächlich Wert schaffen, könne auch in einem Hochkostenland wie der Schweiz profitabel bleiben.
Der entscheidende Perspektivwechsel lautet damit: Nicht mehr verkaufen um jeden Preis, sondern besser wirtschaften. „Die Zukunft gehört nicht den Hotels, die einfach mehr verkaufen, sondern jenen, die besser wirtschaften, ohne die Gastfreundschaft zu verlieren.“
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