Die Schweizer Hotellerie ging mit Rekordzahlen in das laufende Jahr 2026, doch der Erfolg ist anspruchsvoller geworden. 43,93 Millionen Logiernächte im Jahr 2025, kräftige Impulse aus den USA und starke Städte stehen höheren Kosten, Fachkräftemangel, schwierigeren Finanzierungen und geopolitischen Risiken gegenüber. Andrea Jörger, Managing Partner von Horwath HTL Switzerland, sieht den Markt in einer «bemerkenswerten Verfassung» – warnt aber vor austauschbaren Produkten und fordert klare Konzepte zwischen konsequentem Luxus und konsequenter Effizienz.

Der Schweizer Tourismus hat 2025 mit 43,93 Millionen Logiernächten einen neuen Höchststand erreicht. Das Plus von 2,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr bestätigt die robuste Nachfrage. Gleichzeitig bleibt die Branche volkswirtschaftlich bedeutsam: Rund drei Prozent des Schweizer Bruttoinlandprodukts entfallen auf den Tourismus; in den Bergregionen trägt er ungefähr ein Fünftel zur regionalen Wertschöpfung bei. Für Andrea Jörger hat sich der Markt nach der Pandemie nicht nur erholt, sondern wieder auf Rekordniveau etabliert.

Der Blick auf die Erfolgszahlen greife jedoch zu kurz. Jörger verweist in einem Fachbeitrag von Horwath HTL darauf, dass die Schweiz stark mit internationalen politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen verflochten sei. Konflikte im Nahen Osten beeinflussten Flugrouten, Ticketpreise und Reiseentscheide, insbesondere aus asiatischen Märkten. Die Nachfrage bleibe insgesamt hoch und werde vor allem von Europa und den USA getragen. Dennoch zeigten die jüngsten Verschiebungen, wie schnell sich internationale Reiseströme verändern können.

Städte und Fernmärkte geben den Takt vor

Besonders dynamisch entwickeln sich die Schweizer Städte. Zürich, Genf und Luzern verzeichneten bei den Logiernächten ein Plus von 3,3 Prozent, kleinere Städte sogar 3,4 Prozent. Laut Jörger profitieren sie von „einer starken Nachfrage zu sehr hohen Preisen“. Basel wächst zurückhaltender, was Andrea Jörger mit der schwächeren Dynamik im Messegeschäft erklärt. Die klassischen Alpenregionen und der ländliche Raum legten jeweils um 2,4 Prozent zu.

Der wichtigste Wachstumstreiber kommt aus dem Ausland. Während die Schweizer Nachfrage um 1,4 Prozent zunahm, wuchs Europa um 3,9 Prozent und die Fernmärkte um 3,4 Prozent. Auffällig sind Grossbritannien mit plus 7,5 Prozent, China mit plus 9,3 Prozent und vor allem die USA mit plus 5,4 Prozent. „Amerika hat das stärkste Wachstum seit vielen Jahren gehabt“, sagt Jörger. Der Boom überrascht angesichts des schwachen Dollars, hat für ihn aber einen nachvollziehbaren Grund: „Es ist für Amerikaner billiger, aus New York nach Andermatt zum Skifahren zu reisen als im eigenen Land.“

Asien bleibt ebenfalls ein Markt mit grossem Potenzial, reagiert aber empfindlicher auf geopolitische Störungen. Bei Gästen aus China, Indien und Südkorea seien seit der Eskalation im Nahen Osten Rückgänge zu spüren. Längere Flugrouten, höhere Preise und Planungsunsicherheit wirkten sich dort direkter aus als bei vielen europäischen oder amerikanischen Reisenden.

Die Schweiz bleibt auch für Schweizer attraktiv

Seit der Pandemie hat sich der Inlandstourismus laut Jörger strukturell gefestigt. Vor Corona lag der Anteil der Schweizer Gäste bei etwa 45 Prozent, während der Reisebeschränkungen zeitweise bei fast 70 Prozent. Heute bewegt er sich im Durchschnitt um 50 Prozent. Gerade im Winter bleibt dieser Markt entscheidend.

Zudem habe sich der Preisabstand zu den Nachbarländern stark verkleinert. „Es ist nicht mehr günstiger, nach Österreich oder nach Italien zum Skifahren zu fahren – das ist vorbei“, sagt Jörger. Vergleichbare Angebote in Tirol oder Südtirol seien inzwischen ähnlich teuer. Die Schweiz verliert damit einen Teil ihres früheren Preisnachteils, ohne auf ihre Qualitäts- und Landschaftsvorteile verzichten zu müssen.

Ganzjahresbetrieb: richtiges Ziel, schwierige Umsetzung

Ein zweiter Wachstumsmotor ist der Sommer. Viele Destinationen, die früher in Frühling und Herbst lange schlossen, bewegen sich in Richtung Ganzjahresbetrieb. Für Jörger ist es inzwischen „Common Sense, dass man in Zukunft ganzjährig oder fast ganzjährig geöffnet haben muss“. Er schränkt jedoch ein: „Das ist noch nicht überall gleich zu beobachten beziehungsweise auch einfacher gesagt als getan. Dazu braucht es alle Leistungsträger einer Destination.“

Grindelwald und Interlaken zeigen, wie eine fast ganzjährig hohe Auslastung funktionieren kann. Entscheidend seien internationale Märkte, ein attraktives Angebot über mehrere Saisons und die Zusammenarbeit innerhalb der Destination. Klassische Inlandsziele bleiben dagegen stärker saisonabhängig. Jörgers zugespitztes Beispiel lautet: „Leider geht bis heute noch kaum ein Schweizer im Mai nach Arosa.“

Neue Hotels brauchen neue Finanzierungsmodelle

Der Boom bei den Übernachtungen darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass neue Hotelprojekte schwieriger zu realisieren sind. Gestiegene Baukosten, langwierige Bewilligungsverfahren und eine restriktivere Bankenfinanzierung erhöhen die Hürden. Horwath HTL beobachtet deshalb eine wachsende Bedeutung bewirtschafteter Wohnungen und anderer Querfinanzierungen.

Andrea Jörger sieht darin eine Chance, aber auch ein Risiko. „Es muss aufgepasst werden, dass kein Überangebot im Markt beziehungsweise eine Überforderung in einzelnen – insbesondere kleineren – Destinationen entsteht.“ Zudem seien der Preisentwicklung bewirtschafteter Wohnungen durch Nutzungsrestriktionen Grenzen gesetzt. Für Investoren bedeutet das: Ein tragfähiges Projekt braucht nicht nur eine gute Lage, sondern ein belastbares Betriebs- und Finanzierungskonzept.

Hohe Zimmerpreise bedeuten nicht automatisch hohe Margen

In vielen Schweizer Regionen liegen die Durchschnittsraten deutlich über dem Vor-Corona-Niveau. Im Luxussegment ist der Preissprung besonders ausgeprägt. Gleichzeitig steigen Personal-, Energie-, Unterhalts- und Versicherungskosten. Ein Teil der höheren Erträge wird dadurch wieder aufgezehrt.

Auch der Personalengpass bleibt strukturell. „Der Fachkräftemangel ist aus bekannten Gründen gekommen, um zu bleiben“, stellt Jörger fest. Betriebe hätten Öffnungszeiten reduziert, Angebote angepasst oder Kooperationen gesucht. Seine Forderung ist klar: „Wir müssen uns von alten Gedanken und Konzepten verabschieden und neue Wege gehen.“ Dazu gehören schlankere Abläufe, gemeinsame Leistungen zwischen Betrieben und konsequentere Betriebsmodelle.

Digitalisierung schafft Luft – Gastfreundschaft bleibt menschlich

Digitalisierung und künstliche Intelligenz sind für Jörger keine Zusatzthemen mehr. Standardisierbare Prozesse entlang der Customer Journey, im Revenue Management und im Backoffice könnten Personal entlasten und Entscheidungen verbessern. Gerade im mittleren Segment wächst der Druck, solche Potenziale zu nutzen.

Die Ausgangslage sei allerdings sehr unterschiedlich. „Wir sind da genau gleich wie überall sonst – es gibt Betriebe, die noch irgendwo vor 30 Jahren stehen geblieben sind, und andere, die heute schon sehr viel weiter sind“, sagt Jörger. Technologie könne Prozesse effizienter machen, aber den Kern des Produkts nicht ersetzen: „Am Schluss des Tages wird immer noch der Barmann den Drink mixen und das Zimmermädchen die Zimmer richten.“ Seine zentrale Botschaft lautet: „Gastfreundschaft lässt sich nicht digitalisieren.“ Gerade im Luxussegment werde ein professioneller, persönlicher Service zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal.

Der Markt polarisiert sich

Für die kommenden Jahre sieht Andrea Jörger Chancen an beiden Enden des Marktes. Das High-end-Segment mit klar positionierten Spitzenprodukten könne weiter wachsen. Parallel entstehe Potenzial für schlanke, digitalisierte Konzepte im mittleren Segment, die mit effizienten Prozessen, eindeutiger Zielgruppenansprache und einem konsequenten Preis-Leistungs-Verhältnis arbeiten.

Dazwischen wird es enger. Hotels ohne klares Profil geraten stärker unter Druck. Jörger formuliert es deutlich: „Was immer schwieriger sein wird, sind Produkte, die ein bisschen mehr sein wollen, als sie sind, und dabei kein klares Profil aufweisen.“ Ein kleiner Spa ohne schlüssiges Konzept und ein Konferenzraum im Keller reichten nicht mehr aus, um eine glaubwürdige Positionierung zu schaffen.

Klare Positionierung wird zum wichtigsten Erfolgsfaktor

Der Schweizer Hotelmarkt 2026 ist deshalb stärker, aber auch anspruchsvoller als vor der Pandemie. Die Nachfrage ist hoch, die Destination Schweiz international attraktiv und der Inlandmarkt stabil. Zugleich steigen die Anforderungen an Finanzierung, Produktivität, Personalführung und Angebotsentwicklung. Wachstum allein schützt nicht vor wirtschaftlichem Druck.

Die zentrale Erkenntnis aus Jörgers Einordnung: Erfolgreich werden jene Häuser sein, die sich eindeutig entscheiden. Entweder bieten sie ein konsequent luxuriöses, erlebnisorientiertes Produkt – oder ein konsequent effizientes, digital unterstütztes Angebot. In beiden Fällen braucht es ein klares Profil. Denn je stärker der Markt wächst, desto weniger verzeiht er Unschärfe.

www.horwathhtl.com

zur Übersicht

---