Die Privathotellerie steht unter Druck: Fachkräftemangel, Digitalisierung und steigende Kosten zwingen viele Betriebe dazu, ihre Strukturen neu zu denken. Einer, der sich intensiv mit genau diesen Fragen beschäftigt, ist der deutsche Hotelier Niels Battenfeld. Mit seinen «Lieblingsplatz Hotels» verfolgt er ein Modell, das digitale Prozesse, operative Effizienz und individuelle Gastgeberkultur miteinander verbindet.
Niels Battenfeld gilt als innovativer Hotelier und Vordenker für unabhängige Hotelbetriebe. Seit 2013 baut er mit den Lieblingsplatz Hotels ein Netzwerk auf, das klassische Privathotellerie mit modernen digitalen Strukturen verbindet. Die Gruppe umfasst Standorte an Nord- und Ostsee sowie in Tirol. Bekannt wurde Battenfeld vor allem durch seine Idee, Hotels stärker als entspannte, authentische Lebensräume zu denken. Dabei verbindet er Elemente klassischer Hotellerie mit digitalen Prozessen, Self-Service-Konzepten und neuen Organisationsformen. Mit seiner LP 360° Systemplattform verfolgt er zudem einen Ansatz, der unabhängigen Hotels Zugang zu Marke, Systemen und Vertrieb ermöglicht, ohne ihnen ihre Eigenständigkeit zu nehmen.
Im Gespräch mit Thommy Karl spricht Niels Battenfeld über Digitalisierung, Automatisierung, Fachkräftemangel und die Zukunft unabhängiger Hotels.
Niels Battenfeld, wenn man Ihnen zuhört, könnte man meinen: Die Zukunft der Hotellerie ist längst entschieden – digital, effizient und trotzdem persönlich. Was machen Sie heute schon anders als viele Ihrer Mitbewerber?
Wir denken Hotellerie konsequent vom Betrieb her und nicht nur vom Erlebnisversprechen. Natürlich steht der Gast im Mittelpunkt, aber wenn die Strukturen dahinter nicht funktionieren, hilft das beste Konzept nichts. Deshalb beschäftigen wir uns sehr früh mit der Frage, welche Prozesse im Hintergrund sauber laufen müssen, damit vorne echte Gastfreundschaft entstehen kann. Digitalisierung ist für uns kein Zusatz, sondern Grundlage. Wenn Systeme funktionieren, entsteht automatisch mehr Zeit für den Gast. Ein wichtiger Unterschied ist vielleicht, dass wir vieles zuerst im eigenen Betrieb testen. Was sich dort nicht bewährt, kommt auch nicht ins System. Das macht die Dinge weniger spektakulär, aber deutlich belastbarer.
Sie beschreiben Technologie als Mittel, um mehr Zeit für den Gast zu schaffen. Gleichzeitig setzen Sie auf Automatisierung und Self-Services. Wie stellen Sie sicher, dass Effizienzgewinne nicht zulasten des persönlichen Erlebnisses gehen?
Technologie darf im Hotel nie Selbstzweck sein. Gäste merken sehr schnell, ob etwas eingeführt wurde, um Kosten zu sparen oder ob es ihren Aufenthalt tatsächlich verbessert. Wir setzen Automatisierung bewusst dort ein, wo sie Prozesse vereinfacht, nicht ersetzt. Beim Check-in oder in der Kommunikation geht es oft um Geschwindigkeit und Verlässlichkeit. Der persönliche Moment entsteht an anderer Stelle. Entscheidend ist: Technologie muss Freiräume schaffen, nicht Lücken. Wenn ein Team entlastet wird, entsteht mehr Zeit für echte Interaktion. Wenn Technik Personal ersetzt, funktioniert das in der Hotellerie langfristig nicht.
Ihr Ansatz bietet Privathotels Zugang zu Marke, Systemen und Know-how, bei gleichzeitigem Erhalt der Eigenständigkeit. Wo liegt aus Ihrer Sicht die Balance zwischen unternehmerischer Freiheit sowie notwendiger Standardisierung?
Die Balance entsteht über klare Rollen. Wir standardisieren die Dinge, die im Hintergrund effizient laufen müssen – also Systeme, Prozesse und Vertrieb. Das ist die Basis. Im Vordergrund bleibt bewusst Raum für unternehmerische Entscheidungen. Das betrifft die Atmosphäre, das Team und viele operative Details. Viele Systeme standardisieren vorne und lassen hinten Freiraum. Wir glauben, dass es genau andersherum sinnvoll ist. Freiheit ohne Struktur funktioniert nicht. Struktur ohne Freiheit aber auch nicht.
Ihre Marke lebt stark von Individualität und Gastgeberkultur. Gleichzeitig wächst Ihr Netzwerk kontinuierlich. Wie gelingt es Ihnen, diese Identität auch im Zuge der Expansion konsistent zu bewahren?
Identität entsteht weniger durch Design als durch Haltung und Entscheidungen. Wenn die klar definiert sind, lässt sie sich auch in einem wachsenden System erhalten. Wir wachsen nicht über Geschwindigkeit, sondern über die Frage, ob ein Haus wirklich zu uns passt. Nicht jedes Haus passt zu uns und wir passen auch nicht zu jedem Haus. Ein entscheidender Punkt ist dabei, dass jedes Haus von einem verantwortlichen Betreiber vor Ort geführt wird. Es gibt immer ein Gesicht, das für das Haus steht und die Gastgeberrolle prägt. Diese lokale Verankerung ist zentral, weil sie Individualität und Authentizität sichert. Gleichzeitig sorgt unser System im Hintergrund für die nötige Struktur. So entsteht eine Kombination aus klaren Prozessen und echter Gastgeberkultur vor Ort.
Sie sehen in digitalen Prozessen eine wichtige Antwort auf den Fachkräftemangel. Welche Rolle spielt dabei aus Ihrer Sicht weiterhin der Mensch – gerade mit Blick auf Attraktivität und Bindung von Mitarbeitenden?
Der Fachkräftemangel ist aus meiner Sicht nicht nur ein Mengenproblem, sondern auch ein Strukturproblem. Viele Aufgaben sind unnötig komplex oder nicht mehr zeitgemäß organisiert. Digitale Prozesse helfen, das zu verändern. Sie machen Abläufe klarer und entlasten die Teams. Dadurch werden Jobs oft auch wieder attraktiver. Der Mensch bleibt zentral, jedoch mit einem anderen Fokus: weniger Verwaltung, mehr Gastgeberrolle.
Ihr Modell gilt für viele als spannender Ansatz für unabhängige Hotels. Für welche Betriebstypen und Standorte funktioniert dieses Konzept besonders gut – und wo stößt es an Grenzen?
Unser Ansatz funktioniert vor allem bei Häusern, die eine klare Identität haben, aber strukturell an Grenzen stoßen. Also dort, wo das Produkt stimmt, die Organisation dahinter aber nicht mehr mithält. Das kann ein Stadthotel oder ein Ferienhotel sein. Entscheidend ist weniger die Größe als die Ausgangssituation. Grenzen gibt es dort, wo keine Veränderungsbereitschaft vorhanden ist oder die wirtschaftliche Basis fehlt. Ein System kann viel stabilisieren, aber nicht alles auffangen.
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