Der Rückgang klassischer Beherbergungsbetriebe im deutschsprachigen Raum (DACH) ist kein kurzfristiges Phänomen, sondern Ausdruck eines tiefgreifenden strukturellen Wandels. In Deutschland ist die Zahl der Gasthöfe in den vergangenen zehn Jahren um über 40% gesunken, Pensionen verzeichnen einen Rückgang von rund 20%. Vergleichbare Entwicklungen zeigen sich auch in Österreich und in der Schweiz. Die Hotel Inside-Gastautoren Roland Schwecke und Florian K. Walther haben recherchiert. Hier ihre jüngsten Erkenntnisse.

Besonders betroffen von Strukturwandel in der DACH-Region sind kleine, inhabergeführte Betriebe im ländlichen Raum. Während größere, professionell strukturierte Einheiten ihre Marktposition häufig behaupten oder sogar ausbauen konnten, verschwinden kleinere Häuser zunehmend vom Markt. Die Ursachen sind vielfältig – lassen sich jedoch häufig auf zwei zentrale Faktoren zurückführen: unzureichende Rentabilität und ungelöste Nachfolgesituationen.

Die eigentliche Ursache: Die Kosten- und Know-how-Falle

Hinter diesen Entwicklungen verbirgt sich ein strukturelles Problem, das in der Praxis immer wieder zu beobachten ist: die Kombination aus hoher operativer Komplexität und fehlendem Know-how.

1. Überkomplexe Betriebsstrukturen

Viele kleinere Betriebe arbeiten weiterhin im klassischen Full-Service-Modell – ein historisch gewachsenes System, das heute oft nicht mehr wirtschaftlich tragfähig ist:

• Restaurantbetrieb mit Vollküche
• Frühstücksservice
• Rezeption mit langen Öffnungszeiten
• hoher Personalbedarf

2. Steigende Kosten bei begrenzter Skalierbarkeit

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich fundamental verändert:

• überproportional steigende Personalkosten
• zunehmende Energie- und Betriebskosten
• gleichzeitig geringe Auslastung und niedrige Durchschnittsraten im ländlichen Raum

Das Resultat ist ein struktureller Margenverfall bei gleichzeitig hoher operativer Komplexität. Viele Betriebe befinden sich damit in einer wirtschaftlichen Sackgasse, aus der sie aus eigener Kraft kaum herausfinden.

Das Problem verschärft sich zusätzlich durch fehlendes Transformations-Know-how. Zwar erkennen viele Hotelbetreiber die Notwendigkeit zur Veränderung, doch es mangelt häufig an strategischer Erfahrung, belastbaren Entscheidungsgrundlagen und einem klaren Verständnis alternativer Betriebsmodelle. Hinzu kommt, dass der Zugang zu geeigneten Finanzierungs- und Investitionskonzepten oftmals eingeschränkt ist. In der Konsequenz verharren viele Betriebe in einem strukturell defizitären Modell, obwohl Handlungsbedarf offensichtlich ist.

Vom Full-Service zum Limited-Service: Ein notwendiger Paradigmenwechsel

Ein zentraler Lösungsansatz liegt nicht in der weiteren Optimierung bestehender Strukturen, sondern in einer bewussten Reduktion von Komplexität und in der Auflösung ineffizienter Routinen. In der Praxis bedeutet dies, sich von historisch gewachsenen Leistungsumfängen zu lösen und das Geschäftsmodell konsequent auf wirtschaftlich tragfähige Kernleistungen auszurichten.

Typischerweise umfasst dieser Wandel die Aufgabe oder Auslagerung des Restaurantbetriebs, eine klare Definition und Reduktion von Serviceleistungen sowie den gezielten Einsatz digitaler Lösungen wie Self-Check-in oder automatisierter Prozesse. Gleichzeitig erfolgt eine stärkere Fokussierung auf die Beherbergung als Kerngeschäft.

Ziel dieses Paradigmenwechsels ist ein skalierbares, personalarmes Betriebsmodell mit stabileren Margen und geringerer operativer Komplexität. Entscheidend ist dabei nicht der Verzicht, sondern die strategische Fokussierung auf das wirtschaftlich Sinnvolle.

Änderung des Betriebsmodells als Chance

In vielen Fällen reicht eine reine Effizienzsteigerung nicht aus – vielmehr erfordert die Situation eine grundlegende Neupositionierung des Betriebs.

Erfolgsversprechende Modelle:

• Serviced Apartments
• Boardinghouses / Long-Stay-Konzepte
• Ferienwohnungen / Residences
• Hybridmodelle mit reduziertem Service

Diese Konzepte zeichnen sich aus durch:

• geringeren Personalbedarf
• höhere Planbarkeit der Auslastung
• stabilere Erträge bei reduzierter Komplexität

Die Hürde: Investition und Transformation

Ein zentraler Aspekt der Transformation wird häufig unterschätzt: Sie erfordert nicht nur strategische Klarheit, sondern auch konkrete finanzielle Mittel und unternehmerischen Mut. Die Umstellung eines bestehenden Betriebs auf ein neues Modell ist immer mit gezielten Ingangsetzungsinvestitionen verbunden.

Dazu gehören insbesondere bauliche Anpassungen, etwa die Umnutzung von Gastronomieflächen in Wohn- oder Aufenthaltsbereiche, ebenso wie die Einführung digitaler Systeme zur Automatisierung von Abläufen. In vielen Fällen ist auch eine Anpassung der Zimmerstruktur erforderlich, beispielsweise durch die Integration von Küchenzeilen oder zusätzlichen Funktionalitäten für längere Aufenthalte. Ergänzend dazu muss der Betrieb im Markt neu positioniert werden, was Branding, Vertriebsstrategie und Zielgruppenansprache umfasst.

Diese Investitionen sind jedoch keine optionalen Maßnahmen, sondern die Grundlage dafür, ein zukunftsfähiges und wirtschaftlich tragfähiges Geschäftsmodell zu etablieren.

Nachfolge neu denken: Transformation als Chance

Gerade im Kontext ungelöster Nachfolgesituationen eröffnet die Transformation neue Perspektiven. Viele Betriebe scheitern heute nicht an mangelnder Nachfrage, sondern an der fehlenden Attraktivität des bestehenden Geschäftsmodells für potenzielle Nachfolger. Auch die fehlende Erfahrung bei den Erfordernissen der Transformation (Konzept, Finanzierung & Umsetzung) ist eine wesentliche Eintrittsbarriere als zukunftsfähiger Marktteilnehmer.

Durch eine strukturelle Neuausrichtung entstehen deutlich effizientere und weniger arbeitsintensive Betriebsmodelle, die sowohl für Betreiber als auch für Investoren attraktiver sind. Gleichzeitig führen stabilere und besser planbare Cashflows zu einer höheren Unternehmensbewertung und verbessern die Finanzierbarkeit.

In vielen Fällen zeigt sich, dass ein Betrieb erst durch eine konsequente Transformation überhaupt übergabefähig wird.

Fazit: Weniger ist mehr – aber nur mit Strategie

Der Rückgang kleiner Beherbergungsbetriebe (KMU) wird sich insbesondere im ländlichen Raum weiter fortsetzen. Dennoch ist dieser Trend kein unausweichliches Schicksal, sondern häufig das Ergebnis fehlender Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen.

Die zentrale Erkenntnis lautet, dass nicht die Größe eines Betriebs über seine Zukunftsfähigkeit entscheidet, sondern die Fähigkeit zur strukturellen Anpassung. Betriebe, die den Mut aufbringen, ihre Komplexität zu reduzieren, ihr Geschäftsmodell neu zu denken und gezielt zu investieren, können sich erfolgreich neu positionieren. In vielen Fällen entstehen dabei sogar deutlich bessere wirtschaftliche Perspektiven als im ursprünglichen Modell.

Implikationen für Eigentümer und Betreiber

Für Eigentümer und Betreiber bedeutet dies, dass bestehende Strukturen konsequent hinterfragt und wirtschaftlich analysiert werden müssen. Es gilt, die Profitabilität einzelner Betriebsbereiche isoliert zu betrachten und alternative Nutzungskonzepte aktiv zu prüfen. Entscheidend ist dabei, Transformation nicht als kurzfristige Reaktion auf Probleme zu verstehen, sondern als strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit des Betriebs.

Einordnung aus Beratungsperspektive

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass erfolgreiche Transformationen selten aus dem laufenden Betrieb heraus entstehen. Sie erfordern eine systematische Analyse, eine klare strategische Zieldefinition und eine strukturierte Umsetzung.

Gerade in der Schweiz, wo Kostenstrukturen und Investitionsanforderungen besonders hoch sind, wird dieser ganzheitliche Ansatz zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Für Eigentümer, Betreiber und Investoren entsteht hier ein klarer Handlungsbedarf – aber gleichzeitig auch eine große Chance, bestehende Immobilien und Betriebe neu und nachhaltig wirtschaftlich zu positionieren.

Weitere Informationen und Kontakt:

Invictus Corporate Consulting
Florian K. Walther
Promenade 33 A
CH-Davos Platz

DICON mbH
Roland Schwecke
Reinhardtstr. 29c
D-10117 Berlin
www.dicon-beratung.de

Die Autoren

Roland Schwecke

Nach Abschluss einer hotelkaufmännischen Lehre (IHK) sammelte Roland Schwecke erste Berufserfahrung in der Hotellerie, u.a. bei Stanford Hotels in Hongkong. Im Anschluss folgte Studium der Volkswirtschaftslehre an der Humboldt Universität Berlin und eine Ausbildung als Prüfungsassistent bei der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft PKF in Hamburg. Als Unternehmensberater war er für die Treugast tätig, die Beratungsleistungen im Bereich Consulting & Controlling, Operations und Mergers & Acquisitions im Marktsegment Hotellerie anbietet. Seit 2004 steht er der DICON Marketing- und Beratungsges. mbH als Geschäftsführer vor. Neben Bildungskonzepten für Jugendeinrichtungen, kulinarischen und gesundheitlichen Konzepten in der Ferienhotellerie wurden im Rahmen seiner zweijährigen Geschäftsführungstätigkeit für den in Deutschland größten Anbieter von Sozialdienstleistungen auch Integrationsthemen mit Übernachtung und Verpflegung erfolgreich konzipiert und umgesetzt. Für die Budgethotellerie wurden mehrere umfassende Studien veröffentlicht. Im Fokus der DICON sind neben operativen Aufgabenstellungen und der digitalen Transformation in der Hotellerie insbesondere Wirtschaftlichkeitsberechnungen (u.a. Neubau, Erweiterungsbau, Pachtwert-/ Pachtzinsermittlung sowie Inventarbewertung), Coaching und Transaktion.

roland.schwecke@dicon-beratung.de

Florian K. Walther ist Gründer der Invictus Corporate Consulting GmbH und verfügt über mehr als 30 Jahre internationale Erfahrung in der Hotellerie. In leitenden Funktionen war er in Europa, Afrika und Asien tätig und verantwortete unter anderem Luxusbetriebe, komplexe Hotelprojekte sowie strategische Neuausrichtungen.

Seine Laufbahn umfasst Stationen bei international renommierten Hotelgruppen wie The Ritz-Carlton, Kempinski, Starwood, Accor und Hard Rock International. Unter anderem war er auch in der Schweiz tätig, wo er als General Manager das Hard Rock Hotel Davos führte.

Mit Invictus verfolgt er einen ganzheitlichen Ansatz, der operative Expertise, Markenperformance und Wachstum verbindet, um Hospitality-Projekte gezielt in ihrer Marktposition und wirtschaftlichen Entwicklung zu stärken.

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