Barbara Muckermann will aus «Europas ältester Luxushotelgruppe» wieder eine Marke machen, die nicht erklärt werden muss. Dafür bereinigt sie das Portfolio, setzt auf «Europe first», kauft erstmals seit mehr als fünf Jahrzehnten wieder ein Hotel und versucht, aus Kempinskis Historie ein neues Luxusversprechen zu destillieren. Der Inside-Hintergrundreport geht der Frage nach: Schafft Kempinski den Weg zurück in die Champions League der Luxushotellerie?
Die Strategie von CEO Barbara Muckermann ist plausibel. Doch noch ist sie vor allem eine These. Ob Kempinski bis 2040 tatsächlich wieder mit Four Seasons, Mandarin Oriental, Aman oder Rosewood auf Augenhöhe wahrgenommen wird, entscheidet sich nicht an schönen Begriffen wie «The Good Life», sondern an begehrten Häusern, konsequenter Qualität, Kapitaldisziplin – und an der Frage, ob die neue Richtung auch dann trägt, wenn die heutige CEO längst nicht mehr im Amt ist.
Kempinski ist nicht abgestürzt – die Konkurrenz ist vorbeigezogen
Der vielleicht treffendste Satz im aktuellen HospitalityNet-Berichtlautet sinngemäss: Kempinski ist nicht plötzlich kollabiert. Die Marke hat vielmehr schrittweise an relativer Position verloren. Das ist ein wichtiger Unterschied. Denn Kempinski betreibt weiterhin Luxushotels, verfügt über prestigeträchtige Adressen und ist in vielen Märkten ein respektierter Betreiber. Aber Respekt und Begehren sind im heutigen Luxusgeschäft nicht dasselbe.
Um 2010 konnte der Name Kempinski noch ohne grosse Erklärung neben Four Seasons, Ritz-Carlton, Peninsula oder Mandarin Oriental genannt werden. Sechzehn Jahre später sind diese Marken global klarer codiert. Mandarin Oriental steht für eine konsistente Form asiatisch geprägter Servicekultur, Four Seasons für Service und Verlässlichkeit auf höchstem Niveau, Aman für radikale Ruhe, Privatsphäre und Knappheit, Rosewood für «A Sense of Place» und eine ausgesprochen design- und kulturorientierte Form von Luxus. Kempinski dagegen muss wieder erklären, wofür die Marke jenseits ihrer Geschichte eigentlich steht.
Das zeigt sich auch in externen Wahrnehmungs-Indikatoren. Im Ranking «World’s Best Luxury Hotel Brands 2025» von Luxury Travel Intelligence, das 130 Marken-Touchpoints bewertet, führt Mandarin Oriental vor Aman, Bulgari, Oetker Collection, Rosewood und Four Seasons. Kempinski erscheint nicht unter den ersten 15. Ein solches Ranking ist keine objektive Messung der Wahrheit und schon gar kein Geschäftsbericht. Aber es ist ein Hinweis darauf, welche Namen bei anspruchsvollen Luxuskunden und Branchenbeobachtern derzeit besonders stark emotional aufgeladen sind. Genau dort liegt Kempinskis Problem: Die Marke ist bekannt, aber nicht zwingend begehrt genug.
Die DNA war ursprünglich alles andere als konservativ
Wer Kempinski heute mit schweren Teppichen, Grandhotel-Ritualen und klassischer europäischer Eleganz verbindet, übersieht leicht, wie unternehmerisch die Anfänge waren. Berthold Kempinski war Weinhändler und Gastronom. In Berlin experimentierte die Familie mit Wein glasweise, kleineren Portionen, festen Menüs und einer zugänglicheren Form von Genuss. Das Haus Vaterland am Potsdamer Platz verband ab Ende der 1920er-Jahre Gastronomie, Unterhaltung, internationale Themenwelten und Inszenierung unter einem Dach. Lange bevor die Branche von «Experiential Hospitality» sprach, verkaufte Kempinski Erlebnisse.
Zu dieser Geschichte gehört allerdings auch ein dunkles Kapitel, das in jeder seriösen Erzählung der Marke vorkommen muss. Das jüdische Familienunternehmen M. Kempinski & Co. wurde 1937 unter nationalsozialistischem Druck «arisiert» und zwangsweise verkauft. Angehörige der Familie wurden verfolgt und ermordet, andere konnten emigrieren. Die heutige Marke trägt damit einen Namen, dessen Geschichte nicht nur von Innovation und gesellschaftlichem Aufstieg, sondern auch von Enteignung und Verfolgung geprägt ist. Gerade wenn Kempinski seine Herkunft wieder stärker als strategische Ressource nutzt, gehört diese historische Komplexität dazu – nicht als Fussnote, sondern als Teil glaubwürdiger Heritage-Arbeit.
Die eigentliche Lehre aus der Frühphase lautet deshalb nicht: Kempinski war schon immer klassisch. Im Gegenteil. Kempinski war erfolgreich, wenn es Konventionen intelligent brach. Diese Lesart ist für die heutige Führung attraktiv, weil sie erlaubt, Tradition nicht als Museum, sondern als Innovationsauftrag zu interpretieren.
Reto Wittwer: Globalisierung mit Flagships
Die zweite grosse Wachstumsphase ist eng mit Reto Wittwer verbunden. Als er 1995 die Führung übernahm, zählte Kempinski 21 Hotels. Bei seinem Abschied 2014 waren es 73 betriebene Häuser, weitere 35 befanden sich im Bau oder in fortgeschrittener Entwicklung. Wittwer verstand, dass Kempinski die grossen US-Konzerne nicht über schiere Systemgrösse schlagen konnte. Also setzte die Gruppe auf frühe Präsenz in aufstrebenden Luxusmärkten, insbesondere in China und im Mittleren Osten, und nutzte Managementverträge als Wachstumsinstrument.
Entscheidend war aber nicht nur die Zahl der Hotels. Es waren die Adressen, die die Marke aufluden: das Adlon in Berlin, der Ciragan Palace in Istanbul, Emirates Palace in Abu Dhabi oder das Beijing Lufthansa Center. Solche Häuser wirken weit über ihre Zimmerzahl hinaus. Sie sind Markenmedien. Wer ein ikonisches Hotel verliert, verliert nicht nur Umsatz oder Managementgebühren, sondern einen Teil seiner öffentlichen Erzählung.
Das verlorene Jahrzehnt: zu viele Wechsel, zu wenig verdichtete Bedeutung
Nach Wittwers Abgang begann keine dramatische Krise, wohl aber eine Phase, in der Kempinski strategisch weniger klar wirkte. Auf Wittwer folgten Alejandro Bernabé, Markus Semer, Martin Smura und Bernold Schroeder, bevor Barbara Muckermann im Mai 2024 übernahm. Jeder einzelne Wechsel mag Gründe gehabt haben. In Summe aber erschwert eine solche Kadenz das, was Luxusmarken besonders brauchen: langfristige kulturelle und strategische Verdichtung.
Parallel veränderte sich die Eigentümerstruktur. 2017 übernahmen die bestehenden Anteilseigner aus Bahrain die Mehrheit; die thailändische Seite wurde Minderheitsaktionär. Kempinski blieb privat. Das ist heute strategisch relevant, weil die neue Führung genau diese private Kapitalbasis als Vorteil gegenüber börsengetriebenen, Asset-light orientierten Hotelkonzernen interpretiert.
Gleichzeitig verliessen mehrere symbolisch wichtige Häuser das Portfolio: The Stafford in London, das Hotel Bristol in Berlin, Emirates Palace in Abu Dhabi und später das Hotel Atlantic in Hamburg. Jedes Haus hatte seine eigene Eigentümer- und Vertragsgeschichte. Zusammen aber wurde die Dichte an weltweit erinnerbaren Kempinski-Ikonen schwächer. Eine Luxusmarke kann viele gute Hotels betreiben und trotzdem an Strahlkraft verlieren, wenn zu wenige davon kulturelle Referenzpunkte sind.
Hier entstand ein strategisches Zwischenreich: Kempinski war zu klein, um mit der Distributions- und Loyalitätsmacht von Marriott, Accor oder Hilton zu konkurrieren, gleichzeitig aber zu gross und zu heterogen, um die radikale Knappheit eines Aman oder einer Oetker Collection zu verkörpern. Die Zugehörigkeit zur Global Hotel Alliance verschafft KEMPINSKI DISCOVERY zwar Reichweite in einem Netzwerk von heute mehr als 1’000 Hotels und 55 Marken. Doch ein Allianzprogramm ersetzt nicht automatisch die emotionale Anziehungskraft einer klar codierten Luxusmarke.
Barbara Muckermann: Erst aussortieren, dann wieder wachsen
Muckermanns Einstieg war deshalb bemerkenswert, weil sie nicht aus der klassischen Hoteldirektoren-Laufbahn kommt. Sie bringt Luxus-, Marketing-, Vertriebs- und Kreuzfahrterfahrung mit, unter anderem von Silversea und Loro Piana. Das passt zum Kernproblem: Kempinski leidet weniger darunter, dass die Gruppe nicht weiss, wie man ein Fünfsternehotel betreibt. Das Problem liegt darüber – in Marke, Begehrlichkeit, Portfolio und strategischer Konsequenz.
Schon 2025 sprach Barbara Muckermann ungewöhnlich offen davon, dass Kempinski mit der Marke zu grosszügig gewesen sei und nicht jedes Haus dem Anspruch entspreche. 2026 bestätigte sie die Konsequenz: Bei ihrem Amtsantritt waren es 82 Hotels in 36 Ländern, inzwischen sind es rund 75 in 33 Ländern. Die Bereinigung sei nicht vollständig abgeschlossen; jedes Haus müsse laufend geprüft werden. Qualität gehe vor Quantität. Diese Schrumpfung ist kein Zeichen von Wachstumsschwäche allein, sondern Teil der Positionierung.
Das ist für eine Luxusmarke logisch. Wer «Ultra Luxury» sagt, kann nicht gleichzeitig jede Vertragsmöglichkeit mitnehmen. Der eigentliche Test beginnt aber nach der Bereinigung: Können die verbleibenden Häuser höhere Raten, mehr Direktnachfrage und stärkere Owner-Nachfrage erzeugen? Wenn nicht, bleibt die Portfoliobereinigung vor allem eine kosmetische Übung.
«Europe first»: Die Rückkehr in die eigene Heimat ist überfällig
Ein zweiter Baustein ist geografisch. Muckermann bezeichnet Europa als absolute Priorität für neue Entwicklungsprojekte. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Kempinski ist eine europäische Luxusmarke, hat aber ausgerechnet in mehreren der wichtigsten europäischen Luxusmärkte weisse Flecken: Grossbritannien, Frankreich, Italien und Spanien. Für eine Marke, die ihren europäischen Ursprung offensiv zum Differenzierungsmerkmal machen will, ist diese Lücke schwer zu erklären.
Muckermann spricht deshalb von «Europe first». Gleichzeitig will sie in die USA, weil eine globale Luxusmarke ohne US-Präsenz ihrer Ansicht nach unvollständig bleibt. Interessant ist die Bedingung: Kempinski will nicht mit einem einzelnen US-Hotel starten, sondern mit zwei bis drei Häusern eine kritische Masse schaffen. Auch das zeigt, dass die neue Führung stärker in Markendichte als in Einzelsignings denkt.
Der Fokus auf Dichte ist richtig. Luxus entsteht nicht durch Punkte auf einer Weltkarte, sondern durch Präsenz in den Köpfen der relevanten Gäste. Drei starke Häuser in London, Paris und Rom könnten für Kempinski strategisch wertvoller sein als zehn beliebige Managementverträge in Sekundärmärkten. Das Problem: Gerade die begehrtesten europäischen Trophy Assets sind teuer und hart umkämpft. Und die Konkurrenz hat ebenfalls erkannt, wie wichtig ikonische Häuser für Markenbildung sind.
Prag als Labor: Warum Kempinski wieder Hotels kauft
Der spektakulärste Strategiewechsel ist die Übernahme des Augustine Hotel in Prag im April 2026. Es ist die erste vollständige Akquisition der Gruppe seit mehr als fünf Jahrzehnten. Das ehemalige Augustinerkloster soll nach einer Renovierung Ende 2026 unter Kempinski-Flagge neu positioniert werden. Intern spricht die Führung von «Kempinski 2.0» beziehungsweise vom «Kempinski der Zukunft».
Der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar: Managementverträge liefern Reichweite, aber nicht immer die volle Kontrolle über Investitionen, Design, Renovierungszyklen und Produktentscheidungen. In einem Managementmodell muss jede grössere Veränderung mit dem Eigentümer abgestimmt und wirtschaftlich verhandelt werden. Wer das Asset selbst besitzt, kann das gesamte Erlebnis konsequenter formen. Muckermann formuliert das bewusst gegen den Branchentrend: In einem «Meer der Gleichförmigkeit» wolle Kempinski über Eigentum wieder mehr Kontrolle gewinnen.
Die Strategie hat Charme, aber auch Risiken. Eigentum bindet Kapital und macht Fehler teurer. Wenn ein Managementvertrag schwächer läuft, sinken Gebühren. Wenn ein eigenes Hotel schwächer läuft, trägt die Gruppe zusätzlich Immobilien-, Finanzierungs- und Investitionsrisiken. Barbara Muckermann räumt diesen Unterschied selbst ein. Genau deshalb wird Prag zum Lackmustest. Das Augustine muss doppelt liefern: als Immobilie und als Markenbühne.
Die wichtigste Frage lautet also nicht, ob Kempinski wieder Hotels kaufen sollte. Sondern welche. Ein eigenes Hotel ist strategisch nur dann sinnvoll, wenn es der Marke mehr Wert zuführt, als das gebundene Kapital an anderer Stelle erzeugen könnte. Ein Flagship muss zweimal zahlen: mit guter Asset-Performance und mit überproportionaler Markenwirkung.
«The Good Life»: gute Idee – oder nur das nächste Luxus-Vokabular?
Der dritte Baustein ist die inhaltliche Positionierung. Kempinski versucht, seine Herkunft um den Begriff «The Good Life» zu ordnen. Gemeint ist keine demonstrative Verschwendung, sondern eine europäisch geprägte Kultur des Genusses: Gastfreundschaft, Gastronomie, Grosszügigkeit, lokale Kultur, gesellschaftliche Begegnung und ein gewisser Sinn für Theater. Das passt zur historischen Erzählung von Wein, Restaurants und Haus Vaterland.
Barbara Muckermann argumentiert zugleich gegen die Überladung des Luxus. In einem Essay vom Juli 2026 schreibt sie sinngemäss, die Branche habe «mehr» zu oft mit «besser» verwechselt. Mehr Amenities, mehr Kategorien, mehr Kollaborationen und mehr Upselling erzeugten nicht automatisch höheren Wert. Entscheidend sei, ob ein Gast sich erkannt und sinnvoll umsorgt fühle. Diese Diagnose trifft einen Nerv: In der Luxushotellerie sind viele sichtbare Differenzierungsmerkmale – Infinity Pool, Spa, Suiten, Fashion-Kooperationen, personalisierte Menüs – längst zum Standard geworden.
Das Problem ist nur: «Authentizität», «Sense of Place», «curated experiences» und «local culture» sagen heute fast alle. Auch «The Good Life» kann schnell zu einer wohlklingenden, aber austauschbaren Klammer werden. Entscheidend ist deshalb die Übersetzung in konkrete, wiedererkennbare Codes. Was erlebt ein Gast in Bangkok, Berlin, St. Moritz oder Istanbul, das eindeutig Kempinski ist, obwohl jedes Haus anders aussieht? Ohne solche wiederkehrenden Signaturen droht Individualität zur Beliebigkeit zu werden.
E.R.A.s: Luxus als Zugang statt als Ausstattung
Im August 2026 hat Kempinski in München ein erstes konkretes Antwortstück präsentiert: E.R.A.s – «Experience Real Access». Das Hotel Vier Jahreszeiten soll nicht mehr nur Rückzugsort von der Stadt, sondern Tor in die Stadt sein. Ein «Resident Curator» organisiert Zugang zu Menschen, Orten und Erlebnissen, die nicht einfach über eine klassische Tour buchbar sein sollen: etwa private Zugänge zu Kultur, Handwerk, Historie oder lokalen Persönlichkeiten.
Die Idee ist stärker als eine weitere Amenity, weil sie versucht, Knappheit neu zu definieren. Wenn nahezu jeder vermögende Gast dieselbe Suite, denselben Champagner und denselben Helikopterflug kaufen kann, wird Beziehungskapital zur knappen Ressource. «Access» kann tatsächlich Luxus sein. Allerdings nur, wenn der Zugang echt ist. Sobald solche Erlebnisse standardisiert, beliebig multipliziert oder als teure Zusatzleistung ohne echte Exklusivität verkauft werden, fällt die Idee in genau jene «more for more»-Falle zurück, die Muckermann kritisiert.
Für Kempinski ist E.R.A.s deshalb ein guter Testfall. Funktioniert das Konzept in München, St. Moritz, Bali oder Muscat so unterschiedlich, dass es lokal glaubwürdig bleibt – und zugleich so konsistent, dass es die Marke stärkt? Dann könnte daraus ein echter Markenbaustein werden. Wenn es nur eine Kampagne bleibt, wird es die Wahrnehmung nicht nachhaltig verändern.
Technologie backstage, Menschlichkeit frontstage
Ein weiterer strategischer Gedanke ist weniger spektakulär, aber wichtig: Technologie soll im Hintergrund Reibung entfernen, nicht die menschliche Beziehung ersetzen. Das entspricht Muckermanns wiederholter Aussage, Hospitality bleibe ein «People Business». Diese Positionierung ist vernünftig, denn gerade im Luxus liegt der Wert nicht in einem vollständig automatisierten Ablauf, sondern in der Qualität menschlicher Aufmerksamkeit.
Die Herausforderung liegt in der Umsetzung. Wenn KI und Automatisierung nur dazu dienen, Personalkosten zu drücken, entsteht kein Luxusvorteil. Wenn Produktivitätsgewinne dagegen in bessere Vorbereitung, Wiedererkennung, schnellere Problemlösung und mehr persönliche Präsenz investiert werden, kann Technik tatsächlich unsichtbar Wert schaffen. Dafür braucht es aber Datenqualität, Schulung und genügend Personal. Der LTI-Report 2025 warnt branchenweit vor einer wachsenden Lücke zwischen den Milliardeninvestitionen in neue Ultra-Luxus-Produkte und der Verfügbarkeit von ausreichend erfahrenen Führungskräften und Mitarbeitenden. Diese Warnung trifft auch Kempinski: Eine neue Marke lässt sich schneller formulieren als eine neue Servicekultur in 75 Häusern trainieren.
Der strukturelle Nachteil gegenüber den Giganten bleibt
Auch eine bessere Marke beseitigt nicht alle strukturellen Nachteile. Marriott, Hilton und Accor verfügen über gewaltige Vertriebsplattformen, Loyalty-Basen, Technologie-Budgets und Cross-Selling-Möglichkeiten. Kempinski kann diese Skala nicht nachbauen und sollte es auch nicht versuchen. Die Global Hotel Alliance federt einen Teil davon ab, aber Kempinski bleibt ein vergleichsweise kleiner unabhängiger Player.
Daraus folgt eine strategische Konsequenz: Kempinski muss pro Hotel mehr Bedeutung erzeugen. Die Marke kann fehlende Masse nur durch höhere Dichte an begehrten Häusern, höhere Zahlungsbereitschaft und stärkere emotionale Bindung kompensieren. Deshalb sind Flagships, Eigenbesitz und Portfoliodisziplin keine Nebenthemen, sondern die ökonomische Logik hinter der Neupositionierung.
Was gegen das Comeback spricht
Die Risiken sind beträchtlich. Erstens kostet eine Asset-heavier-Strategie viel Kapital. Private Eigentümer können langfristiger denken als börsenkotierte Konzerne, aber privates Kapital ist nicht automatisch geduldig, unbegrenzt oder immer richtig allokiert. Zweitens muss Kempinski gleichzeitig bestehende Häuser modernisieren. Das Unternehmen erklärte 2025, unter Muckermann seien in einem Jahr mehr Renovierungspläne angestossen worden als in der Dekade zuvor. Das klingt dynamisch, zeigt aber indirekt auch den aufgestauten Investitionsbedarf.
Drittens bleibt die Owner-Beziehung heikel. Ein strengeres Ultra-Luxus-Profil bedeutet höhere Capex-Anforderungen, mehr Kontrolle durch die Marke und gegebenenfalls das Ende von Verträgen. Das stärkt langfristig die Marke, kann kurzfristig aber Portfolio und Gebührenbasis belasten. Viertens ist die neue Positionierung stark mit Muckermanns Person verbunden. Nach einem Jahrzehnt häufiger CEO-Wechsel wäre es gefährlich, wenn «Kempinski 2.0» beim nächsten Führungswechsel wieder relativiert würde.
Und fünftens ist der Wettbewerb nicht statisch. Während Kempinski sich neu erfindet, expandieren auch Aman, Rosewood, Four Seasons, Mandarin Oriental, Raffles, Oetker Collection und zahlreiche neue Lifestyle-Luxusmarken. Der Zielkorridor «Champions League» wird also nicht frei gehalten. Die Latte bewegt sich weiter nach oben.
Was für das Comeback spricht
Trotzdem hat Kempinski einige echte Trümpfe. Die Marke besitzt eine aussergewöhnlich lange Geschichte, aber sie ist nicht auf ein einziges Produktmodell festgelegt. Sie verfügt noch immer über weltbekannte Häuser wie das Adlon, den Çırağan Palace oder das Vier Jahreszeiten in München. Sie ist privat finanziert und kann deshalb theoretisch längere Investitionshorizonte akzeptieren. Und sie hat mit Barbara Muckermann eine Führung, die das Problem nicht schönredet, sondern öffentlich sagt, dass Kempinski unter seinen Möglichkeiten lag und die Marke zu grosszügig vergeben wurde.
Vor allem aber ist die neue Strategie in sich kohärenter als vieles, was Kempinski in den Jahren davor kommunizierte: weniger beliebige Expansion, mehr Flagships; weniger «asset light um jeden Preis», mehr selektive Kontrolle; weniger klassische Grandhotel-Formel, mehr lokale kulturelle Relevanz; weniger Luxus als Menge, mehr Luxus als Präzision und Zugang. Aus einzelnen Signalen entsteht langsam ein System.
2040 ist kein Plan, sondern eine nützliche Prüfmarke
Der HospitalityNet-Titel «Kempinski 2040» darf nicht missverstanden werden. Es gibt öffentlich keinen detaillierten, bis 2040 durchgerechneten Masterplan mit festgelegten Kennzahlen. 2040 ist eher eine strategische Projektionsfläche: Wo soll die Marke in rund anderthalb Jahrzehnten stehen? Die richtige Frage ist deshalb nicht, ob Kempinski dann 100, 150 oder 200 Hotels betreibt. Entscheidend ist, was der Name auslöst.
Ein überzeugendes Kempinski 2040 wäre erreicht, wenn die Marke wieder in den wichtigsten Luxusmetropolen präsent ist, wenn ein grösserer Anteil des Portfolios aus echten Flagships und Leisure-Ikonen besteht, wenn bestehende Häuser konsequent auf das neue Qualitätsniveau gebracht wurden, wenn «The Good Life» und «Real Access» als erlebbare Codes und nicht als Marketingvokabeln funktionieren, wenn Owner bereit sind, für die Marke höhere Investitionen zu tätigen – und wenn Gäste bereit sind, für Kempinski eine Prämie zu zahlen, nicht nur für die Lage oder das einzelne Gebäude.
Der vielleicht wichtigste Prüfstein ist aber institutionell: Hält die Strategie auch ohne Barbara Muckermann? Luxusmarken entstehen über Jahrzehnte. Eine CEO kann Richtung und Geschwindigkeit verändern. Eine dauerhaft führende Marke entsteht erst, wenn Produkt, Kultur, Investmentlogik und Auswahlkriterien so fest verankert sind, dass sie Führungswechsel überleben.
Fazit: Die Richtung stimmt – die Beweise fehlen noch
Kann Kempinski in die Champions League der Luxushotellerie zurückkehren? Ja. Die Ausgangslage ist besser, als der Begriff «Comeback» vermuten lässt. Kempinski ist keine beschädigte Marke ohne Substanz, sondern eine traditionsreiche Marke mit realen Assets, internationalem Netzwerk und erkennbarem Nachholbedarf. Genau das macht eine Neupositionierung möglich.
Aber der Abstand zur Spitze ist nicht nur kommunikativ. Er ist über Jahre in Portfoliostruktur, Flagship-Dichte, Markenbegehrlichkeit, geografischen Lücken und teilweise im Produkt entstanden. Diese Defizite lassen sich nicht mit einer Kampagne korrigieren. Prag muss beweisen, dass Eigenbesitz mehr als teure Symbolpolitik ist. München muss beweisen, dass «Real Access» mehr ist als Erlebnis-Marketing. «Europe first» muss zu London, Paris, Rom oder anderen relevanten Adressen führen. Und die Portfoliobereinigung muss in sichtbar höherer Qualität enden.
Der stärkste Gedanke des neuen Kempinski ist paradoxerweise der älteste: Die Marke war immer dann interessant, wenn sie nicht einfach bewahrte, sondern erfand. Berthold Kempinski experimentierte mit Genuss und Zugänglichkeit. Reto Wittwer ging in Märkte, bevor sie für viele andere selbstverständlich waren. Barbara Muckermanns Aufgabe ist heute schwieriger, weil sie nicht neue Geografie erschliessen, sondern neue Bedeutung schaffen muss.
2040 wird Kempinski deshalb nicht daran gemessen werden, wie oft es seine Geschichte erzählt. Sondern daran, ob aus dieser Geschichte wieder etwas entsteht, das andere kopieren wollen.
Inside Background: Die Geschichte von Kempinski
Mit einer Historie von mehr als 120 Jahren ist Kempinski Hotels eine der ältesten Gastronomiegruppen Europas. Die Geschichte des Unternehmens nahm 1897 mit der Gründung der „Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft“ in Berlin ihren Anfang. Zu dieser Zeit entstanden in der grössten deutschen Metropole bereits die ersten komfortablen Hotels, von denen einige der „Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft“ gehörten. Parallel dazu entwickelte sich die von Berthold Kempinski gegründete M. Kempinski & Co, die 1953 von der Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft erworben wurde.
Berthold Kempinski wurde am 10. Oktober 1843 in Posen (damals eine preussische Provinz, heute Polen) geboren. Bereits ab 1862 war die Familie Kempinski erfolgreich im Weinhandel tätig. 1872 weitete sie ihr Unternehmen auf Berlin aus, wo Berthold Kempinski unter seinem Namen eine Weinhandlung eröffnete. Diese erwies sich als zukunftsträchtig und wurde so zum Stammhaus des Unternehmens, das den Namen Kempinski schliesslich weltbekannt machte. Das Geschäft in Berlin konnte sehr schnell um ein Restaurant mit mehreren Sälen ausgebaut werden. Der ambitionierte Unternehmer Kempinski verfolgte seine Expansionspläne auch danach zielstrebig weiter und eröffnete 1889 ein Restaurant in der Leipziger Strasse, das als das grösste in ganz Berlin galt.
Da Berthold Kempinski und seine Frau Helena keinen männlichen Nachkommen hatten, nahmen sie ihren Schwiegersohn Richard Unger in den Betrieb auf. Unger, der massgeblich am Erfolg und der Entwicklung des Unternehmens beteiligt war, übernahm bald die Geschäfte. Unter der Bedingung, den Namen Kempinski beizubehalten, übergab Berthold Kempinski seinem Schwiegersohn die Firma schliesslich. Am 14. März 1910 starb Berthold Kempinski.
Neben seinen Geschäftsaktivitäten in der Gastronomie baute Richard Unger bis zu Beginn des Ersten Weltkriegs ein gewaltiges Immobilienunternehmen auf. Nach einer kurzen Stagnation während des Krieges verkaufte er sogar Produkte aus eigener Herstellung unter dem Markennamen Kempinski. Das Geschäft in Berlin florierte, so dass 1918 eine prächtige Kempinski Dependance am Kurfürstendamm 27, wo heute das Hotel Bristol steht, gegründet wurde. Zehn Jahre darauf übernahm M. Kempinski & Co. das legendäre „Haus Vaterland“ am Potsdamer Platz und setzte dort ein bislang in Berlin einmaliges Konzept um, das noch heute als „Erlebnisgastronomie“ bezeichnet wird. Doch nach dem Erfolg kam die Ernüchterung. Um den Ereignissen des Zweiten Weltkriegs zu entkommen, wanderte Richard Unger mit seiner Familie nach Amerika aus und das Unternehmen M. Kempinski & Co wurde Teil der Aschinger AG.
Kurz vor Kriegsende zerstörte ein Feuer das Restaurant am Kurfürstendamm 27 und die übrigen Immobilien hielten der Bombardierung nicht Stand. Trotzdem konnte der Name Kempinski überleben. Nach Kriegsende kehrte Richard Ungers Sohn und Berthold Kempinskis Enkel, Dr. Friedrich Unger, nach Deutschland zurück. An dem Ort, wo sich das zerstörte Restaurant am Kurfürstendamm 27 befand, begann er 1951 mit der Errichtung eines Hotels, das ein Jahr später unter dem Namen Hotel Kempinski eröffnete. Das moderne und fortschrittliche Fünfsterne-Haus blieb 20 Jahre lang das einzige Luxushotel Berlins.
Im Jahr 1953 verkaufte Dr. Friedrich Unger seine Anteile und den Namen Kempinski an die Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft, die bereits Hotels wie das Baltic, das Bristol und den Kaiserhof betrieb. In den folgenden Jahren übernahm die Hotelgesellschaft das Management zahlreicher renommierter Häuser. 1957 erwarb sie das luxuriöse Hotel Atlantic in Hamburg. Das elegante Haus, bekannt als „Weisses Schloss“, wurde 1909 eröffnet und galt schon damals als Hamburger Institution.
Die Hauptversammlung der Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft beschloss 1970 die Namensänderung ihres Unternehmens in Kempinski Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft. Im selben Jahr etablierte sich darüber hinaus mit einer 50-prozentigen Beteiligung am Hotel Vier Jahreszeiten in München eine langjährige Partnerschaft mit Lufthansa, die ebenfalls Gesellschafter dieses Hotels war. 1977 erhielt die Hotelgesellschaft ihren heutigen Namen Kempinski Aktiengesellschaft (AG). Zur gleichen Zeit wurde das Kempinski Hotel Gravenbruch in Frankfurt als viertes deutsches Hotel in das Portfolio der Gruppe aufgenommen.
1985 erwarb Lufthansa Anteile an der Kempinski AG und ermöglichte der Hotelgesellschaft damit, auch im Ausland Kempinski Hotels zu betrieben. Ein Jahr später gründeten die Kempinski AG, Lufthansa und die Finanzgesellschaft Rolaco S.A. die Kempinski Hotels S.A. mit Sitz in Genf. 1993 erwarb die Kempinski AG dann sämtliche Anteile der Kempinski S.A. Heute ist Kempinski mehrheitlich im Besitz des Königshauses von Bahrain.
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