Serviced Apartments wachsen in Europa deutlich schneller als der klassische Hotelmarkt. Doch je stärker Technologieplattformen, Hotelketten und etablierte Longstay-Anbieter in das Segment drängen, desto unschärfer wird die Kategorie – und desto anspruchsvoller das Geschäftsmodell. Der Markt wird grösser, hybrider und professioneller. Einfache Rezepte gibt es nicht mehr.
Der europäische Markt für Serviced Apartments befindet sich in einer eigentümlichen Lage: Er gilt als Wachstumssegment, ist gemessen am gesamten Unterkunftsangebot aber weiterhin unterrepräsentiert. Darin liegt nach Einschätzung von Savills das strukturelle Potenzial. Seit 2019 ist die zugrunde liegende Nachfrage nach Serviced Apartments im Durchschnitt um 5,9 Prozent pro Jahr gewachsen. Der gesamte Hotelsektor kam im selben Zeitraum auf 1,1 Prozent. Die Differenz ist markant – sie ist jedoch noch kein Beweis dafür, dass jedes neue Projekt automatisch funktioniert. Sie zeigt vor allem, dass sich Nachfrage schneller in Richtung flexibler, wohnlicher und länger nutzbarer Beherbergungsformen verschiebt als das Angebot.
Mit diesem Rückenwind hat sich auch das Wettbewerbsfeld verändert. Technologieorientierte Plattformen wie limehome, Numa, Habyt und Bob W haben Entwicklern und Investoren zusätzliche Betreiberoptionen eröffnet. Gleichzeitig drängen klassische Hotelgruppen mit eigenen Aparthotel- und Longstay-Marken in den Markt. Der Wettbewerb nimmt damit nicht nur zu; er erzeugt auch neue Sichtbarkeit und Nachfrage. Aus einer Nische für Projektmitarbeitende, Relocations und längere Geschäftsaufenthalte wird ein breiteres Produkt zwischen Hotel, Apartment und temporärem Wohnen.
Die entscheidende Verschiebung ist deshalb weniger eine Frage der reinen Zimmerzahl als der Geschäftslogik. Neue Marken versprechen standardisierte Technologie, schlanke Abläufe und skalierbare Verträge. Etablierte Anbieter bringen Betriebserfahrung, Bestandsnetze und persönliche Gastgeberkompetenz ein. Was früher als überschaubares Longstay-Geschäft galt, wird zu einem komplexen Beherbergungsmodell mit mehreren Zielgruppen, Aufenthaltsdauern und Vertriebskanälen.
B&B Home: Wachstum aus der bestehenden Maschine
Wie stark ein bestehendes Hotelnetz den Markteintritt erleichtern kann, zeigt B&B Home. Die Marke ist eine Initiative von B&B Hotels, einer Gruppe mit bereits rund 950 Economy-Hotels in Europa, Grossbritannien, Brasilien und den USA. 2024 eröffnete das Unternehmen in Paris sein erstes auf längere Aufenthalte ausgerichtetes Haus. Inzwischen umfasst das Portfolio acht B&B Home Aparthotels; bis Ende 2026 sollen sechs weitere hinzukommen.
B&B Home ist im mittleren Preissegment positioniert und liegt damit oberhalb des Economy-Kernprodukts. Operativ profitiert die Marke jedoch von derselben Infrastruktur. Marketingchefin Sophie Donabedian berichtet, dass Standorte mit einem B&B Hotel und einem B&B Home keine Verlagerung der Nachfrage erlebt hätten. Im Gegenteil: Der Gesamtumsatz beider Häuser sei gestiegen. Das ist eine wichtige These für Entwickler und Franchisepartner – allerdings zunächst eine Unternehmensbeobachtung und noch kein allgemein gültiger Beleg gegen Kannibalisierung.
Der strategische Vorteil liegt auf der Hand: Ein bestehendes Netzwerk senkt die Eintrittshürden bei Vertrieb, Markenbekanntheit, Einkauf und Organisation. B&B Home kann schneller wachsen, weil es nicht jede Funktion neu aufbauen muss. Dese Effizienz will die Gruppe gegenüber den zahlreichen Mitbewerbern ausspielen. Der Markt wird damit auch zu einem Test, wie weit sich Infrastruktur aus dem Economy-Hotelbereich auf ein wohnlicheres Midscale-Produkt übertragen lässt, ohne dessen Eigenständigkeit zu verwässern.
Neue Gäste, kürzere Aufenthalte
Die Hauptnachfrage kommt weiterhin von Geschäftsreisenden. Doch das Segment öffnet sich sichtbar für Freizeitgäste. B&B Homes in Berg- und Küstenregionen sprechen nach Angaben des Unternehmens insbesondere Reisende an, die die Flexibilität einer Airbnb-Unterkunft kennen, zugleich aber die Sicherheit, Verlässlichkeit und Betreuung einer Hotelmarke wünschen. Damit konkurrieren Serviced Apartments nicht mehr nur mit Hotels, sondern auch mit dem privaten Ferienwohnungsmarkt.
Bemerkenswert ist die durchschnittliche Aufenthaltsdauer bei B&B Home: Sie liegt bei vier Nächten. Darin enthalten sind Geschäftsreisende, die regelmässig drei oder vier Nächte pro Woche bleiben. Für ein Produkt, das aus der Longstay-Logik kommt, ist das kurz. Es zeigt, wie stark sich der Begriff verschiebt. Nicht die absolute Aufenthaltsdauer definiert das Segment, sondern die Kombination aus mehr Wohnlichkeit, Selbstversorgung, flexibler Nutzung und hotelähnlicher Verlässlichkeit.
Diese Öffnung verbreitert zwar die Nachfragebasis, erhöht aber die Anforderungen an Preissteuerung, Reinigung, Personalplanung und Distribution. Ein Haus, das gleichzeitig Wochenpendler, Projektgäste, Familien, internationale Städtereisende und längere Aufenthalte bedienen will, muss sehr unterschiedliche Erwartungen in einem Betrieb zusammenführen. Das Wachstum des Marktes ist deshalb eng mit der Fähigkeit verbunden, Nachfrage zu mischen – nicht nur zusätzliche Einheiten zu eröffnen.
Das Longstay-Modell verliert seine alten Regeln
Wie grundlegend sich das Geschäft verändert hat, zeigt ipartment. Der 2008 gegründete deutsche Anbieter betreibt heute rund 1’300 Apartments in 18 Häusern. Früher lag die durchschnittliche Aufenthaltsdauer bei 75 Nächten, inzwischen sind es 30. Zu Beginn konnten Gäste mindestens einen Monat mieten, am ersten Tag des Monats einziehen und am letzten wieder ausziehen. Das war, wie Geschäftsführer Ralph Stock rückblickend sagt, ein vergleichsweise unkompliziertes Modell.
Heute muss ipartment nach denselben Regeln reagieren wie neue Wettbewerber: Anreisen sind nicht mehr an Monatsanfänge gebunden, und Aufenthalte reichen von einer Nacht bis zu maximal sechs Monaten. Längere Belegungen seien in Deutschland aus rechtlichen Gründen nicht möglich, so Stock. Die Flexibilisierung erweitert den Markt, nimmt dem traditionellen Longstay-Anbieter aber zugleich einen Teil seiner früheren operativen Einfachheit.
Stocks Aussage, es werde „wirklich jeden Tag komplexer“, beschreibt die Kehrseite des Booms präzise. Kürzere Aufenthalte erhöhen die Umschlagshäufigkeit. Mehr Zielgruppen erfordern differenziertere Ansprache. Gleichzeitig müssen Apartmentgrössen, Küchen, Gemeinschaftsflächen und Servicegrade so gestaltet werden, dass sie weder für Kurzzeitgäste überdimensioniert noch für Langzeitgäste zu knapp sind. Hybridisierung ist damit keine kosmetische Produktanpassung, sondern ein Eingriff in das gesamte Betriebsmodell.
Markenarchitektur statt Einheitsprodukt
The Ascott Limited demonstriert, wie ein globaler Betreiber auf diese Fragmentierung reagiert. Das zu CapitaLand gehörende Unternehmen wurde 1984 in Singapur gegründet und stieg in den 1990er-Jahren mit einer 50-prozentigen Beteiligung bei Citadines in den europäischen Markt ein. Weltweit – ohne Amerika – umfasst das Portfolio nach Unternehmensangaben rund 1’000 Objekte mit etwa 200’000 Zimmern. Parallel läuft ein Renovierungsprogramm im Umfang von 100 Millionen Euro.
Ascott setzt nicht auf eine einzige Marke, sondern auf ein Portfolio von 14 Marken. Citadines erreicht im Durchschnitt Gäste zwischen 45 und 55 Jahren. Mit lyf wurde ein jüngeres, stärker gemeinschafts- und erlebnisorientiertes Produkt geschaffen, das sich bewusst als Angebot für die nächste Reisegeneration inszeniert. Hinter der emotionalen Sprache steht eine nüchterne Strategie: Jede Marke soll eine definierte demografische Gruppe und ein bestimmtes Nachfragesegment ansprechen.
Der Vorteil einer breiten Markenarchitektur liegt laut Thomas Lamson, VP Development & PTS EMEA bei Ascott, in der Möglichkeit, Freizeit- und Geschäftsreisen, Kurz-, Mittel- und Langzeitaufenthalte sowie Wochen- und Wochenendnachfrage innerhalb eines Hauses oder Portfolios besser auszubalancieren. Der Nachteil ist offensichtlich: Mit jeder zusätzlichen Marke steigen die Anforderungen an Positionierung, Standards, Vertrieb und Investitionsentscheidungen. Markenvielfalt ist nur dann ein Vorteil, wenn die Unterschiede für Gäste und Partner tatsächlich erkennbar bleiben.
Distribution wird zur Überlebensfrage
Auch ipartment musste seine Zielgruppenlogik überdenken. Das Unternehmen war traditionell zu rund 90 Prozent von Geschäftsreisenden abhängig. Dieses Modell erwies sich als zu einseitig – insbesondere in Phasen, in denen Firmenkunden ausbleiben, etwa über die Weihnachtsfeiertage. Freizeitreisende könnten diese Lücken füllen, waren für eine klar als Business-Marke positionierte Plattform jedoch nur schwer erreichbar.
Die Konsequenz war der Anschluss an Best Western. Die Partnerschaft soll internationale Gäste und Freizeitreisende besser erschliessen und die Auslastung ausserhalb klassischer Geschäftsreisezeiten stabilisieren. Der Schritt zeigt, dass Reichweite im Serviced-Apartment-Markt nicht allein durch digitale Direktbuchung entsteht. Globale Distributionssysteme, Loyalitätsprogramme und bekannte Hotelmarken können für etablierte Apartmentanbieter zum strategischen Hebel werden.
Damit nähert sich das Segment erneut der Hotellerie an. Wer Wochenenden und Ferienzeiten aktiv füllen will, braucht Revenue Management, Freizeitvertrieb und Markenkommunikation. Wer gleichzeitig lange Aufenthalte sichern möchte, muss Firmenkunden, Relocation-Agenturen und Projektgeschäft pflegen. Die operative Kunst besteht darin, beide Welten zu verbinden, ohne in keiner von ihnen klar positioniert zu sein.
Digital – aber nicht menschenleer
Technologie und kontaktlose Prozesse gelten im Segment als selbstverständlich. Doch ausgerechnet in einem stark digitalisierten Markt wird Personal wieder zum Differenzierungsfaktor. Bei B&B Home und bei Ascotts Marke lyf arbeiten Mitarbeitende nicht in starren Funktionsbereichen, sondern übernehmen mehrere Aufgaben. Das soll die Betriebe effizienter machen und Kostensteigerungen abfedern.
Der Ansatz unterscheidet diese Marken zugleich von Longstay-Anbietern ohne Personal vor Ort. Lamson betont, dass Gäste Rat und menschlichen Kontakt suchten. Stock hält zwar eine vollständig digitale, kontaktlose Guest Journey für jene bereit, die sie wünschen. Zugleich gehöre es weiterhin zur DNA von ipartment, jemanden vor Ort zu haben und sich als leidenschaftlicher Gastgeber zu verstehen.
Dass Erfolge von engagierten Menschen gemacht werden, klingt wie eine Branchenfloskel. Im Serviced-Apartment-Markt beschreibt der Aussage jedoch einen realen Zielkonflikt. Das Modell muss schlank genug sein, um wirtschaftlich zu skalieren, und persönlich genug, um sich von einer reinen Buchungsplattform oder unbetreuten Wohnung abzuheben. Multifunktionale Teams können diesen Spagat lösen – sofern Effizienz nicht einfach als dauerhafte Arbeitsverdichtung verstanden wird. Professionelles, flexibles Personal wird damit nicht zum Gegenentwurf zur Digitalisierung, sondern zu deren notwendiger Ergänzung.
Expansion: Franchise, wo möglich – Mietvertrag, wo nötig
Alle drei im Inside-Report betrachteten Gruppen befinden sich im Expansionsmodus. Ascott und B&B Home setzen dabei stark auf Franchise. Für Ascott ist Franchise heute das wichtigste Geschäftsmodell. Gleichwohl bleibt die Vertragsform vom jeweiligen Land und der konkreten Gelegenheit abhängig. Insbesondere in Deutschland seien weiterhin Mietverträge erforderlich, sagt Lamson.
Wie opportunistisch diese Expansion sein kann, zeigt Dublin. Im März 2026 unterzeichnete Ascott mit dem Immobilienfinanzierer Maslow Capital einen langfristigen Pachtvertrag für eine Entwicklung mit 235 Zimmern und einem Projektvolumen von 54,2 Millionen Euro. Obwohl das Unternehmen Franchise priorisiert, greift es bei passenden Standorten weiterhin auf Mietmodelle zurück. Asset-light ist also keine starre Doktrin, sondern eine Präferenz mit Ausnahmen.
Bei B&B Home soll rund ein Drittel der Häuser im Franchise betrieben werden. Nach Frankreich expandiert die Marke nach Belgien und will sich zunächst auf europäische Länder konzentrieren, in denen bereits eine B&B-Hotelbasis besteht. Das reduziert Anlaufrisiken und macht die vorhandene Organisation zum Wachstumsmotor.
Auch ipartment plant den Ausbau. Das Apartmentangebot soll nach den Angaben aus der Diskussion über Management- oder Mietverträge – je nach Standort und Möglichkeit – verdoppelt werden. Die erste Expansion ausserhalb Deutschlands ist für 2027 vorgesehen. Damit treffen drei unterschiedliche Ausgangslagen auf dasselbe Ziel: schnelleres Wachstum bei begrenztem Kapitaleinsatz, aber mit ausreichender Kontrolle über Produkt und Betrieb.
Ausblick: Wachstum ja, klare Kategorie nein
Die Grenzen zwischen Hotel und Serviced Apartment werden nach Einschätzung von Ralph Stock in den nächsten Jahren weiter verschwimmen. Seine eigene Kennzahl liefert dafür das stärkste Indiz: Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer bei ipartment ist von 75 auf 30 Nächte gesunken und dürfte weiter zurückgehen. Zugleich verlängern klassische Hotels ihr Produkt in Richtung Apartment, Küche, Community und flexibler Wohnnutzung.
Der Wachstumsfall ist plausibel. Europa verfügt über ein vergleichsweise kleines Angebot, die Nachfrage wächst schneller als der Hotelmarkt, und neue Betreiber schaffen zusätzliche Produkte für Investoren und Gäste. Doch mit dem Wachstum verschiebt sich auch das Risiko. Nicht jede Marke wird genügend Differenzierung aufbauen. Nicht jedes gemischte Nachfrageprofil lässt sich operativ beherrschen. Und nicht jedes vermeintlich schlanke Modell bleibt schlank, sobald Kurzaufenthalte, Freizeitvertrieb, persönliche Betreuung und länderspezifische Vertragsformen zusammenkommen.
Die Gewinner dürften jene Anbieter sein, die drei Fähigkeiten verbinden: technologische Effizienz, belastbare Vertriebs- und Markennetzwerke sowie professionelles Personal vor Ort. Ralph Stock fasst die Richtung treffend zusammen: Alles werde flexibler; Technologie und Digitalisierung seien zentral, doch erst flexible Mitarbeitende stärkten die Marke und zögen Gäste an. Der Serviced-Apartment-Markt wird damit nicht einfach grösser. Er wird erwachsener – und deutlich anspruchsvoller.
Quellen: Grundlage dieses Hotel Inside-Reports ist ein Marktbericht der EHL. Sämtliche Zitate und Unternehmensangaben stammen aus der Session „Serviced Apartments: Die Vorteile des wachsenden Angebots an betreutem Wohnen in Europa nutzen“ an der IHIF EMEA 2026 in Berlin. Moderation: Alexander Trobitz, Managing Director und Leiter Hotel Services bei BNP Paribas Real Estate.
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