Viele Hotels in Europa melden wieder steigende Zimmererlöse. RevPAR wächst, die Nachfrage ist zurück – und dennoch bleibt bei vielen Betrieben am Ende des Jahres erstaunlich wenig übrig. Neue Branchenanalysen zeigen ein strukturelles Problem: Die Hotellerie misst Erfolg noch immer am Umsatz. Doch für Betreiber und Eigentümer zählt nur eine Kennzahl wirklich – der Gewinn. Hier Teil 1 der Hotel Inside-Serie zum Thema Profitabilität in der Hospitality.
Die Hotellerie liebt einfache Kennzahlen. Jahrzehntelang war RevPAR das Maß aller Dinge. Wenn der Wert steigt, gilt ein Hotel als erfolgreich. Doch diese Logik stammt aus einer Zeit, in der Kostenstrukturen stabil waren, Distributionskanäle günstiger funktionierten und Personalkosten berechenbar blieben. Diese Welt existiert heute nicht mehr.
Aktuelle Branchenanalysen zeigen, dass der globale RevPAR seit 2019 zwar um rund 19 Prozent gestiegen ist. Gleichzeitig sind jedoch die Kosten für die Generierung dieser Buchungen noch schneller gewachsen – etwa um 25 Prozent. Für Hoteliers und Investoren bedeutet das eine einfache Realität: Umsatzwachstum wird zunehmend von Kosten aufgefressen.
Die schleichende Margenkrise
Besonders sichtbar wird diese Entwicklung beim sogenannten Flow‑through. Diese Kennzahl misst, welcher Anteil zusätzlicher Umsätze tatsächlich im operativen Gewinn ankommt. Historisch lag dieser Wert häufig um 50 Prozent. Heute liegen die Zahlen deutlich darunter.
In Amerika lag der durchschnittliche Flow‑through zuletzt bei nur noch 18 Prozent, in Europa bei rund 29 Prozent. Anders gesagt: Der größte Teil zusätzlicher Umsätze verschwindet in steigenden Kosten.
Warum gerade die Schweiz besonders betroffen ist
Für Hotels in der Schweiz und im deutschsprachigen Raum ist diese Entwicklung besonders relevant. Kaum eine Region der Welt kämpft mit höheren Personalkosten. Der Fachkräftemangel zwingt viele Betriebe zu dauerhaft höheren Löhnen, gleichzeitig steigen Energie‑, Bau‑ und Finanzierungskosten.
Für Betreiber und Eigentümer entsteht dadurch ein gefährlicher Effekt: Viele Betriebe wirken operativ erfolgreich – doch die Kapitalrendite entwickelt sich deutlich schwächer als die Umsatzstatistiken vermuten lassen.
Das strukturelle Problem des Revenue Managements
Ein zentraler Grund liegt im traditionellen Revenue‑Management‑Denken. Die meisten Systeme optimieren weiterhin ausschließlich den Umsatz. Kosten und Profitabilität werden meist erst im Nachhinein im Controlling analysiert. Für Hoteliers bedeutet das: Entscheidungen werden getroffen, ohne ihre tatsächliche Gewinnwirkung zu kennen.
Gerade in Märkten mit hohen Vertriebskosten kann das zu paradoxen Situationen führen: Ein zusätzliches Zimmer wird verkauft – doch nach Provisionen, Marketingkosten und operativen Aufwendungen bleibt kaum noch Gewinn übrig.
Die Eigentümerperspektive
Für Investoren und Eigentümer ist diese Entwicklung entscheidend. Sie investieren nicht in RevPAR, sondern in Cashflow. Ein Hotel kann steigende Umsätze melden und dennoch eine enttäuschende Kapitalrendite liefern.
Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr: Wie maximieren wir den Zimmerpreis? Sondern: Welche Entscheidungen maximieren tatsächlich den Gewinn pro verfügbares Zimmer?
Wenn Umsatz und Profit gemeinsam gesteuert werden
Einige Betreiber beginnen bereits, ihre kommerzielle Strategie entsprechend zu verändern. Hotels, die Umsatz‑ und Profitdaten integriert analysieren, konnten ihren GOPPAR zuletzt um durchschnittlich 6,8 Prozent steigern und lagen damit deutlich über vergleichbaren Betrieben.
Der Effekt ist logisch: Wer Vertriebskosten, Nachfrage, Preise und operative Kosten gleichzeitig betrachtet, trifft andere Entscheidungen. Nicht jeder Umsatz ist automatisch guter Umsatz.
Ein notwendiger Perspektivwechsel
Die wichtigste Veränderung ist letztlich kulturell. Revenue Management entwickelt sich langsam zu Profit Management. Für viele Hotels bedeutet das ein Umdenken – insbesondere in Märkten wie der Schweiz, wo Kostenstrukturen besonders hoch sind.
Die Zukunft der Branche wird daher nicht von den Hotels entschieden, die den höchsten RevPAR erzielen. Sondern von jenen Betrieben, die jeden zusätzlichen Umsatz in echten Gewinn verwandeln können.
Zahlen & Fakten zur Profitabilität in der Hotellerie
Marktentwicklung
Globaler RevPAR-Anstieg seit 2019: +19 %
Kosten für Buchungsakquise (Booking Costs PAR): +25 %
Flow-through Entwicklung
Historischer Durchschnitt: etwa 50 %
Amerika: ca. 18 %
Europa: ca. 29 %
Profitabilitätsperformance
Hotels mit integrierter Analyse von Revenue und Profit steigerten GOPPAR um durchschnittlich 6,8 %
Performance-Vorteil gegenüber Vergleichsgruppen: +2,1 Prozentpunkte
Branchenstruktur
Viele Hoteltechnologie-Systeme trennen Revenue Management und Kostenanalyse
Neue Ansätze integrieren Umsatz-, Kosten- und Profitsteuerung in einer gemeinsamen Strategie
Implikationen für Eigentümer
Steigende Umsätze bedeuten nicht automatisch steigende Gewinne
Kostenkontrolle und Distributionsstrategie werden zu zentralen Profithebeln
Entscheidend ist künftig der Gewinn pro verfügbares Zimmer (GOPPAR) statt nur RevPAR.
