Die internationale Hotellerie hat in den vergangenen zehn Jahren eine beispiellose Expansion erlebt. Neue Marken, wachsende Loyalitätsprogramme und aggressive Portfolio-Strategien dominierten die Branche. Doch der aktuelle «Hotel Brand Performance Report 2026» von CBRE zeigt: Wachstum allein ist kein Garant mehr für wirtschaftlichen Erfolg. Inflation, steigender Wettbewerb und strukturelle Marktveränderungen stellen die bisherigen Erfolgsmodelle zunehmend infrage. Hotel Inside analysiert und kommentiert den Report.

Über ein Jahrzehnt hinweg folgte die Strategie der großen Hotelkonzerne (Accor, Marriott, Hilton & Co.) einer klaren Logik: Mehr Marken bedeuten mehr Marktanteile, mehr Sichtbarkeit und mehr Umsatz. Tatsächlich wuchsen die Markenportfolios der großen Anbieter im Schnitt um 7 Prozent jährlich, während die Mitgliederzahlen der Loyalitätsprogramme sogar um 15 Prozent pro Jahr zulegten.

Doch diese Expansion zeigt zunehmend Nebenwirkungen. Laut Analyse der CBRE-Daten besteht seit 2019 kein klarer Zusammenhang mehr zwischen Markenwachstum und Umsatzentwicklung. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der am schnellsten expandierenden Markenfamilie: Trotz eines jährlichen Markenwachstums von 15 Prozent lag ihr RevPAR-Wachstum lediglich bei 0,3 Prozent. Diese Diskrepanz deutet auf eine strukturelle Sättigung hin. Neue Marken schaffen zwar Differenzierung auf dem Papier, führen jedoch häufig zu Kannibalisierungseffekten innerhalb der eigenen Systeme oder zu einer Verwässerung der Markenidentität.

Inflation als unsichtbarer Ertragskiller

Ein zweiter, oft unterschätzter Faktor ist die Inflation. Nominal betrachtet scheint sich der RevPAR seit 2019 positiv entwickelt zu haben – ein Plus von 9,3 Prozent suggeriert Wachstum. Doch inflationsbereinigt ergibt sich ein völlig anderes Bild: Der reale RevPAR ist im gleichen Zeitraum um 10,9 Prozent gesunken. Die Ursachen liegen nicht nur in makroökonomischen Entwicklungen, sondern auch in strukturellen Veränderungen der Nachfrage. Die zunehmende Verbreitung von Kurzzeitvermietungen und alternativen Unterkunftsformen (z.B. Airbnb) erzeugt zusätzlichen Preisdruck, während gleichzeitig die klassische Hotellerie ihr Angebot weiter ausgebaut hat. Das Ergebnis ist eine schleichende Erosion der Preissetzungsmacht – ein strukturelles Problem, das weit über konjunkturelle Schwankungen hinausgeht.

Die neue Polarisierung der Markenperformance

Besonders bemerkenswert ist die zunehmende Spreizung innerhalb der Markenlandschaft. Während zwischen 2014 und 2019 noch 52 Prozent der Marken überdurchschnittliches RevPAR-Wachstum erzielen konnten, sind es seit 2019 nur noch 28 Prozent. Die Schere zwischen Gewinnern und Verlierern öffnet sich damit deutlich. Der Abstand zwischen den besten und schwächsten Marken ist auf nahezu sieben Prozentpunkte angewachsen, was in der kumulierten Betrachtung einem RevPAR-Vorsprung von bis zu 41 Prozent für die Top-Performer entspricht. Für Investoren und Betreiber bedeutet dies eine fundamentale Veränderung: Die Wahl der richtigen Marke ist heute nicht nur wichtiger denn je, sondern auch deutlich komplexer geworden, da sich Performanceunterschiede innerhalb einzelner Markenfamilien massiv ausweiten.

Warum das obere Mittelklassesegment dominiert

In diesem zunehmend fragmentierten Markt sticht ein Segment besonders hervor: die obere Mittelklasse. Sie erweist sich sowohl vor als auch nach der Pandemie als stabilster Performer und liefert mit RevPAR-Wachstumsraten von über 2 Prozent pro Jahr in beiden Fünfjahresperioden eine außergewöhnliche Resilienz.

Die Gründe sind vielschichtig und zugleich bemerkenswert konsistent: Eine breite Markenbekanntheit schafft Vertrauen, die operative Struktur ist effizient und die Angebotsgestaltung trifft den Zeitgeist. Leistungen wie kostenloses Frühstück und der Verzicht auf Resort-Gebühren erhöhen die Attraktivität für Gäste, während gleichzeitig die Kostenstruktur kontrollierbar bleibt. Diese Kombination aus klarer Positionierung, hoher Nachfrageflexibilität und operativer Einfachheit macht die obere Mittelklasse zum stabilen Rückgrat der Branche.

Die Krise der Mitte – und eine Chance

Weniger erfolgreich entwickeln sich hingegen die klassischen Mittelklasse- und Economy-Segmente. Sie verzeichnen die schwächsten RevPAR-Wachstumsraten und sind teilweise sogar rückläufig, was bereits zu sichtbaren Marktbereinigungen führt. Schließungen nicht rentabler Betriebe nehmen zu, da steigende Kosten und schwache Erlösentwicklung viele Häuser wirtschaftlich unter Druck setzen. Langfristig könnte genau diese Entwicklung jedoch eine Chance darstellen: Durch den Rückbau von Kapazitäten kann sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage wieder stabilisieren. Neue, effizientere Hotelkonzepte könnten in diesem Umfeld bessere Voraussetzungen vorfinden und so eine nachhaltigere wirtschaftliche Basis schaffen.

Strategische Implikationen für Investoren

Die Erkenntnisse des Reports haben weitreichende Konsequenzen für Eigentümer, Investoren und Entwickler. Markenaffiliation allein reicht nicht mehr aus, um wirtschaftlichen Erfolg zu garantieren. Vielmehr rückt die detaillierte Analyse der Performance einzelner Marken und ganzer Markenfamilien in den Mittelpunkt strategischer Entscheidungen. Unterschiede in Positionierung, Gebührenstruktur und Nachfrageprofilen gewinnen an Bedeutung und können über Profitabilität oder Verlust entscheiden. Gleichzeitig wird Flexibilität zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor: Langfristige Franchise-Bindungen verlieren an Attraktivität, während alternative Modelle wie Soft Brands deutlich an Dynamik gewinnen und neue Spielräume eröffnen.

Ein Paradigmenwechsel der Branche

Die zentrale Botschaft des CBRE-Reports ist eindeutig: Die Hotellerie befindet sich in einem strukturellen Wandel. Das bisherige Wachstumsparadigma verliert an Wirkung, während Differenzierung, Effizienz und präzise Marktpositionierung in den Vordergrund rücken. Die Branche bewegt sich damit weg von einer rein quantitativen Expansionslogik hin zu einer qualitativen Performance-Orientierung, in der operative Exzellenz und strategische Klarheit über den Erfolg entscheiden.

Fazit des CBRE-Reports

Die Ära der einfachen Erfolgsformel ist vorbei. Markenwachstum und Loyalitätsprogramme bleiben wichtige Instrumente, doch sie sind kein Garant mehr für wirtschaftlichen Erfolg. Entscheidend ist künftig, wie konsequent Marken auf Gästebedürfnisse ausgerichtet sind, wie klar sie positioniert werden und wie effizient sie operativ funktionieren. Die Gewinner der nächsten Dekade werden nicht diejenigen sein, die die meisten Marken besitzen, sondern diejenigen, die ihre Marken strategisch am besten steuern und differenzieren.

Original CBRE-Marken-Report PDF

Kommentar: Die große Markenblase der Hotellerie

Die Ketten- oder Markenhotellerie feiert sich seit Jahren für Wachstum. Neue Marken, mehr Loyalitätsprogramme, immer größere Portfolios. Doch hinter der glänzenden Fassade zeigt sich eine unangenehme Wahrheit: Der Boom der Marken ist kein Erfolg – sondern zunehmend ein Problem. Der aktuelle CBRE-Marken-Report liefert dafür die Zahlen. Was fehlt, ist die Konsequenz, sie auch wirklich ernst zu nehmen.

Expansion ersetzt keine Strategie

Die Branche hat sich daran gewöhnt, Wachstum als Selbstzweck zu betrachten. Jede neue Marke wird als Innovation verkauft, jede Portfolio-Erweiterung als Fortschritt. Doch tatsächlich entsteht vielerorts vor allem eines: Austauschbarkeit. Wenn Marken beliebig werden, verlieren sie ihre eigentliche Funktion – Orientierung und Differenzierung für den Gast. Die Realität ist längst sichtbar: Mehr Marken führen nicht automatisch zu mehr Umsatz, sondern häufig zu interner Konkurrenz, Kannibalisierung und wachsender Komplexität. Was als Diversifizierung gedacht war, entpuppt sich zunehmend als strukturelle Schwäche.

Inflation entlarvt die Illusion

Besonders schonungslos wirkt der Blick auf die realen Zahlen. Nominale Zuwächse suggerieren Stabilität, doch inflationsbereinigt schrumpfen die Erträge. Das bedeutet nichts anderes als: Die Branche wächst – aber sie verdient weniger. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck durch alternative Unterkunftsformen und eine weiterhin expansive Angebotsseite. Die viel zitierte Preissetzungsmacht der Marken erweist sich dabei als brüchig. Wer in diesem Umfeld weiterhin auf Wachstum statt auf Wertschöpfung setzt, ignoriert die ökonomische Realität.

Die gefährliche Mitte

Am deutlichsten zeigt sich die Schieflage in der Mittel- und Economy-Klasse. Hier stagnieren nicht nur die Kennzahlen – hier verschwinden bereits Betriebe aus dem Markt. Das ist kein zyklisches Problem, sondern ein strukturelles. Viele dieser Konzepte haben über Jahre hinweg an Relevanz verloren, ohne dass die Branche konsequent darauf reagiert hätte. Gleichzeitig zeigt die obere Mittelklasse, dass es auch anders geht: klare Leistung, verständliche Angebote, sichtbarer Mehrwert. Es ist fast irritierend, wie simpel die Erfolgsfaktoren sind – und wie konsequent sie in anderen Segmenten ignoriert werden.

Größe ersetzt keine Substanz

Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr, wie schnell eine Hotelgruppe wachsen kann, sondern wie sinnvoll dieses Wachstum überhaupt ist. Ein großes Markenportfolio mag Investoren beeindrucken, doch es ersetzt keine klare Positionierung. Im Gegenteil: Je größer und fragmentierter ein System wird, desto schwieriger wird es, Qualität konsistent zu steuern und glaubwürdig zu kommunizieren. Die Branche läuft Gefahr, sich in ihrer eigenen Komplexität zu verlieren, während der Gast längst entschieden hat, welche Marken für ihn wirklich relevant sind.

Die Markenhotellerie steht einmal mehr an einem sogenannten Wendepunkt. Mehr Marken sind kein Wettbewerbsvorteil mehr – sie sind im Zweifel ein Risiko. Der eigentliche Erfolgsfaktor liegt nicht in der Breite, sondern in der Relevanz. Nur wer es schafft, echten Mehrwert zu liefern, wird langfristig bestehen. Alles andere ist Inszenierung – und die hat in einem zunehmend rationalen Markt immer kürzere Halbwertszeiten.

Hans R. Amrein