Oliver Bonke (61) hat mehr als 35 Jahre Erfahrung in der internationalen Luxushotellerie in Asien, Europa, Nahost und in den USA. Exklusiv für Hotel Inside zieht der Top-Hotelmanager in seiner Gastkolumne einen globalen Vergleich der Branche mit Stärken und Schwächen. In seiner Analyse kommt er zu einem ermutigenden Fazit.
Im Alter von 14 Jahren hatte ich erstmals die Gelegenheit, internationale Hotellerie zu erleben. Als Praktikant, Page, Gepäckträger und Room-Service-Mitarbeiter vermittelte mir das damalige InterContinental Hotel Hamburg Eindrücke, die mich nie wieder losgelassen haben.
Als meine Familie 1981 in die USA auswanderte, musste ich dies zunächst auf Eis legen. Nach meinem Studium und einer spannenden Zeit als Betreiber einer Bar in New Orleans konnte ich meine Hotelkarriere 1990 vollständig aufnehmen.
In den vergangenen 35 Jahren führte mich diese Laufbahn durch die USA, Europa, Fernost, den Nahen Osten sowie nach Afrika. Meine Familie hat mich dabei bei 17 Umzügen in sieben Ländern auf drei Kontinenten begleitet. Einen bedeutenden Teil dieser Zeit verbrachte ich in der DACH-Region – unter anderem mit Arabella, Starwood und Steigenberger.
Meine enge Verbindung zur Hotellerie in diesem Teil der Welt erfüllt mich mit Stolz, weckt jedoch auch Bedenken. In der folgenden Hotel Inside-Gastkolumne erlaube ich mir, einige internationale Vergleiche zu ziehen. Zunächst ist jedoch festzuhalten, dass die DACH-Hotellerie von hoher Bauqualität, „Best-in-Class“-Ausbildung, gastronomischer Exzellenz und wirtschaftlich stabiler Dynamik profitiert.
Eigentümerstruktur und Kapitalzugang
Die USA sind stark institutionell geprägt (Real Estate Investment Trusts (REITs), Private Equity, Fonds), verfügen über hohe Liquidität und dominieren mit Asset-light-Modellen, bei denen das Risiko weitgehend beim Eigentümer liegt. Kapital ist klarer Treiber der Strategie.
Im Mittleren Osten sind Hotels häufig Teil nationaler Entwicklungspläne. Staatsnahe Fonds und Royal-Family-Strukturen prägen langfristige Investitionen und Infrastrukturprojekte. Luxushotels sind Teil des „Gesichts des Landes“.
Asien ist eine Mischform aus Familienkonglomeraten, Staatsfonds und börsennotierten Gruppen. Langfristige Eigentümerperspektiven und vertikal integrierte Entwickler treiben das Wachstum. China agiert besonders innovativ, agil und verbraucherorientiert und hat im Economy Segment eine fragmentierte Eigentümerstruktur.
In der DACH-Region dominieren kleine und mittelständische Familienunternehmen sowie Regionalbankenfinanzierungen. Offene Immobilienfonds und langfristige Pachtmodelle schaffen Planbarkeit, reduzieren jedoch Flexibilität. Kapital ist konservativ, stabil und risikoavers.
Plattformmodelle, Skalierung und IT
Die USA verfügen über hochentwickelte Marken- und Franchiseplattformen, massive Loyalty-Systeme und zentralisierte Distributions- sowie Revenue-Kompetenzen. KI im Revenue Management ist Standard.
Der Mittlere Osten setzt auf internationale Markenpartnerschaften mit Luxushub-Strategie. Innovation im Bereich der Nachhaltigkeit und Integration von neuesten Baustandards liefern langfristig stabile Immobilienwerte. Economy und Midscale versprechen die größten Wachstumschancen.
Asien ist mobile-first und technologisch führend. China verfügt über umfassende geographische Segmentabdeckung und sieht das meiste Wachstum im Economy-Segment für kleinere Städte. China High-Speed Rail erreicht mittlerweile 97% der Städte mit über 500.000 Einwohnern (ca. 300 Städte).
Absoluter Wachstumstreiber wird Indien in den nächsten Jahren sein. Das Luxussegment ist seit Jahren durch starke nationale Marken geprägt. Upscale bis Economy sind unterbesetzt, und durch verbesserte Infrastruktur und wachsende Mittelschicht im Spotlight aller globalen Betreiber.
Die DACH-Region ist stark fragmentiert. Digitalisierung und IT-Integration entwickeln sich langsamer, gleichzeitig gilt Europa als Goldstandard im Datenschutz. Pachtmodelle verlangen sehr lange Verbindlichkeiten. Entwicklungsphasen sind von daher länger und detaillierte Due-Diligence muss mit etwas Mut zum Risiko vom Betreiber verbunden sein.
Arbeitsmarkt
In den USA sorgen niedrigere Löhne und hohe Mobilität für Flexibilität, jedoch für geringere Bindung. Dadurch gibt es einen relativ hohen Turnover (Personalfluktuation). Lohnkosten befinden sich im Bereich 30-40%, je nach Hotel-Typ.
Der Mittlere Osten ist auf internationale Fachkräfte angewiesen und verfügt über eine bewusst diversifizierte Workforce. Satte „Expat Pakete“ machen diesen Teil der Welt für Führungskräfte attraktiv. Verbesserte Rahmenbedingungen sowie hohe Sicherheit bringen die nötigen Arbeitskräfte.
Asien gilt als Benchmark durch generell serviceorientierte kulturelle Neigung. Staatlich geförderte Ausbildungssysteme arbeiten eng mit der Wirtschaft zusammen. China leidet derzeit unter Arbeitslosigkeit der Jugend, und Dienstleistung wird oft nicht als Karriereaspiration angesehen. Ein starker Drang zur Automatisierung und zu Self-Service schafft enorme Innovation.
Die DACH-Region verfügt über ein weltweit führendes duales Ausbildungssystem, steht jedoch demografisch unter Druck. Die Region exportiert nach wie vor Top-Fachkräfte der Branche in den Rest der Welt…vielleicht zu viele? Strategische Einbindung von Zuwanderern in das exzellente Ausbildungssystem der Region kann eine verlässliche Basis für die Branche bringen.
Investorenerwartungen und Baukosten
Die USA sind renditegetrieben mit klarem EBITDA-Fokus (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen). Die harte Trennung von Immobilienhandel und Betrieb schafft die Bedingungen für agile Wertschöpfung auf beiden Schienen.
Im Mittleren Osten spielen Immobilienrendite, zusammen mit Image und Standortentwicklung, eine zentrale Rolle.
Asien ist heterogen, mit Fokus auf Expansion und strategischer Präsenz, um Marktdominanz zu erzielen. Renditeerwartungen sind etwas langfristiger, ähneln aber den USA immer mehr durch wachsende Franchise-Modelle und Standortentwicklung von wirtschaftlich interessanten Economy-Marken. Regionale Hotelgesellschaften, vor allem in China, wachsen hier schneller als globale Player. In Indien entwickeln sich ähnlich starke, nationale Player, wie die Indian Hotels Company Limited IHCL.
Die DACH-Region priorisiert Werterhalt. Immobilienfonds dominieren und erstellen langfristige Renditechancen durch stringente Pachtmodelle. Baukosten gehören zu den höchsten weltweit; regulatorische Komplexität verlängert Entwicklungszeiten, wodurch Baukostenfinanzierung oft einen langen Atem haben muss. Wenn die Bedingungen aber richtig kalibriert sind und gewisse Flexibilität in den Verträgen steckt, bietet die DACH Region Chancen für nachhaltige Leistung.
Qualitätsanspruch und Margen
Die USA sind markengetrieben und standardisiert. Der Verbraucher ist dies gewöhnt und erwartet die Erfüllung des Markenversprechen.
Der Mittlere Osten ist luxusdominiert und streckt die Markenstandards von höheren Segmenten oft in niedrigere Segmente. Der Kunde erwartet hier mehr als im Rest der Welt.
Asien überzeugt durch Perfektion und authentischen, herzlichen Service.
Die DACH-Region ist handwerklich exzellent, fachlich top und liefert einen oft pragmatischen Service, der kulturell passt. Gastfreundschaft lässt sich nicht gut international übersetzen, ist aber das Herzstück der Familienhotellerie und etwas, das der Region erhalten bleiben muss: authentisch, wertvoll, nachhaltig.
Margenseitig profitieren die USA von hoch standardisierten Asset-light-Modellen.
Die GOP-Margen im Mittleren Osten sind weltweit führend durch hohe Raten, niedrige Energie- und Lohnkosten sowie konsistent hohe Auslastungen.
Asiens Margen zeichnen sich durch hohe Technologisierung, niedrige Löhne und kosteneffiziente Lieferketten aus. Nicht der Margenvorreiter aber führend im absoluten Wachstum.
Die DACH-Region ist operativ stark, aber strukturell gefordert, denn Mieten, Löhne, Energie und Baukosten sind mit die höchsten weltweit. Effizienzsteigerung bei Lieferketten, Einkauf, Gebäudeeffizienz und Prozessoptimierung durch Technologie sind gefragt.
Fazit
Starke Basis mit Tempo und Technologie kombinieren
Die DACH-Region steht vor der Aufgabe, ihre handwerkliche Exzellenz mit Plattformlogik, verbessertem Kapitalzugang, höherer Technologieintensität und schnellerem Entscheidungstempo zu verbinden – ohne ihre Identität zu verlieren. Die Basis ist exzellent.
Speziell in Deutschland muss sich die Politik gemeinsam mit der Wirtschaft wesentlich konsequenter auf diese Branche fokussieren. Der Hotelverband IHA und die Deutsche Zentrale für Tourismus DZT machen einen hervorragenden Job, die wichtigsten Themen in Berlin zu positionieren – und das mit vielversprechenden Ergebnissen. Aber Auflagen, landesspezifische Kosten und das Phänomen “Analysis Paralysis” bei den Themen Digitalisierung und Technik können dazu führen, dass Deutschland zurückfällt. Politik muss die Branche beflügeln, nicht drosseln. Andere Länder, vor allem außerhalb von Europa, sind da agiler.
Wer ist Oliver Bonke?
Oliver Bonke ist ein global agierender CEO, Aufsichtsrat, Vorstand und Advisor. Aktuell ist er:
- Aufsichtsratsmitglied H World International/Steigenberger Hotels GmbH
- Senior Advisor, Boston Consulting Group
- Chairman & Non Executive Director, International Schools Partnership (Teil von Partners Group, Private Equity)
- über die Beteiligungsgesellschaft Global Haus Partners in den Bereichen Technologie und Immobilien aktiv
Bonke kam im April 2022 als CEO zur damaligen Hotelgruppe Deutsche Hospitality (heute H World International), die kurz vor Ausbruch der Corona-Pandemie im Jahr 2019 vom chinesischen Unternehmen Huazhu für rund 700 Mio. Euro übernommen worden war. Seit April 2025 ist im Aufsichtsrat der Gruppe.
Zuvor war Bonke President und COO der Hotelgruppe Shangri-La in Hongkong, und davor Chief Commercial Officer der Luxushotelgruppe Loews Hotels & Co. mit Hauptsitz in New York. Außerdem war Bonke viele Jahre für Starwood Hotels & Resorts sowie für die InterContinental Hotels Group in Singapur, Brüssel, München, San Francisco, New York und Altanta tätig.
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