Wo steht der deutsche Hotelmarkt Anfang 2026? Viele sprechen von Krise und Stagnation, vor allem nach der jüngsten Revo-Insolvenz. Einer, der den Hotelmarkt Deutschland wie kein anderer kennt und als Aufsichtsratsvorsitzender die Dorint-Hotelgruppe strategisch führt, ist Dirk Iserlohe. Wie sieht er die aktuelle Lage des deutschen Gastgewerbes? Eine Gast-Kolumne – exklusiv für Hotel Inside.
Die deutsche Hotellerie steht nicht vor einer klassischen Branchenkrise. Sie steht vor einer Bewährungsprobe ihrer eigenen Logik. 2026 markiert keinen zyklischen Abschwung, sondern den Zeitpunkt, an dem mehrere strukturelle Spannungen gleichzeitig wirksam werden – und sich gegenseitig verstärken.
Zunächst zur Finanzierung: Ab Mai 2026 erreichen zahlreiche KfW-, Staats- und Corona-Kredite ihre Endfälligkeit. Die Programme waren überwiegend auf sechs Jahre ausgelegt. Viele Betriebe wissen bereits heute, dass die Rückführung aus dem laufenden Cashflow nicht darstellbar ist. Die Hoffnung auf Anschlussfinanzierungen trifft auf eine Bankenlandschaft, die sich angesichts Rezession, Regulierung und Eigenkapitalanforderungen zunehmend zurückhaltend zeigt. Liquidität wird damit vom operativen Thema zum strategischen Risiko.
Parallel vollzieht sich ein schleichender Strukturbruch in der Eigentümerschaft. Die nachfolgenden Generationen übernehmen vielerorts nicht mehr. Work-Life-Balance, veränderte Lebensentwürfe und eine nüchterne Betrachtung der Ertragsrisiken führen dazu, dass mittelständische Hotelbetriebe samt Immobilien auf den Markt kommen – nicht aus Opportunität, sondern aus Ermangelung an Nachfolge. Der Markt wird dadurch nicht größer, sondern strukturell fragiler.
Hinzu tritt eine dritte Entwicklung, die derzeit fälschlich als Branchenkrise gelesen wird: die Insolvenz der Revo Hospitality Group und vergleichbarer Plattformmodelle. Diese Insolvenz ist keine Hospitality-Pleite. Sie ist weder nachfragegetrieben noch Ausdruck mangelnder Marktattraktivität. Sie ist das Ergebnis einer gierigen Expansionspolitik, unverantwortlich finanziert, mit Fokus auf schiere Größe statt auf Substanz. Am Grundgeschäft bestand vielfach kein echtes Interesse am Betreiben des Hotels. Kultur in den Betrieben, Effizienz, Qualität und Leistung für den Gast standen nicht im Vordergrund – sondern das Wachstum zu den Superlativen. Diese Differenzierung ist entscheidend. Denn wer die Revo-Pleite als Beleg für eine strukturelle Schwäche der Hotellerie interpretiert, zieht falsche Schlüsse. Die Korrektur betrifft Geschäftsmodelle, nicht das Produkt Hotellerie. Sie wird die White-Label-Politik nachhaltig verändern – hoffentlich hin zu mehr Verantwortlichkeit, besserer Kapitalstruktur und echter Betreiberkompetenz. Gefährlich wäre jedoch, wenn Eigentümer, Banken und Finanzierer daraus pauschale Distanz oder zusätzliche Regulierungsforderungen für einen ohnehin belasteten Dienstleistungssektor ableiten.
Besonders selbstkritisch muss sich die Branche jedoch an anderer Stelle hinterfragen: bei ihrer Preislogik. Nach STR-GLOBAL-Daten liegt die deutsche Hotellerie mit einer durchschnittlichen Zimmerrate von rund 115 Euro auf einem der niedrigsten absoluten Niveaus Europas. Mit einem weiteren Rückgang von −4,8% von 2024 auf 2025 hat sich Deutschland an das Ende des europäischen Vergleichs manövriert. Kein anderes Land wirbt so stark über den Preis. Essen, Schlafen und Trinken muss für den Deutschen billig sein.
Während andere Länder höhere Zimmerraten gewohnt sind und ihr Produkt zu fairen, kostendeckenden Preisen vermarkten, lebt die deutsche Hotellerie weiterhin nach einem überholten Credo: „Ein volles Haus ist besser als ein effizient belegtes Haus zu einem guten Preis“.Diese Logik zerstört systematisch Marge, Investitionsfähigkeit und Attraktivität des Berufsbildes – gerade in einem Umfeld steigender Kosten.
Denn der Kostendruck nimmt weiter zu. Tarifverhandlungen werden 2026 zur Belastungsprobe, obwohl betriebswirtschaftlich vielerorts nur eine Nullrunde vertretbar wäre. Die reduzierte Gastrosteuer ist keine Entlastung, sondern lediglich eine überfällige Stabilisierung ohne echte Freiräume. Gleichzeitig führen Sekundärwirkungen wie die Erhöhung der Mindestbesteuerung über den Einkauf zu erheblichen Verteuerungen, insbesondere im Bereich der Lebensmittelbeschaffung.
All diese Faktoren haben eines gemeinsam: Sie haben nichts mit mangelnder Nachfrage oder fehlender Relevanz der Hotellerie zu tun. Sie sind das Ergebnis gesamtwirtschaftlicher, politischer und finanzmarktgetriebener Fehlsteuerungen – verschärft durch eine hausgemachte Preis- und Wachstumslogik.
Da parallel zu diesen Faktoren sich jedoch auch die Wirtschaft sowohl im Tagungs- als auch im Individualgastsegment signifikant in ihrem Verbraucherverhalten im Jahr 2025 – insbesondere im zweiten Halbjahr – zurückgehalten hat, wurde 2025 für viele Betriebe zur Katastrophe.
Eine Branche hält nun die Luft an, statt Strategien zu entwickeln, wie die Wertschätzung der eigenen Leistung wieder zu faireren Preisen führen kann – für die Unternehmer, deren Mitarbeiter und das eingesetzte Kapital. Die Bedeutung der Branche ist unstrittig: Rund 450 Mrd. Euro Wertschöpfung, mehr als 6,1 Mio. Beschäftigte und eine hohe regionale Verankerung machen die Hotellerie zu einem systemrelevanten Wirtschaftszweig.
2026 entscheidet sich, ob Politik, Banken, Eigentümer und Betreiber bereit sind, von Volumen- zu Wertlogik, von Größenstreben zu Substanz und von Preiswettbewerb zu professioneller Marktpositionierung zu wechseln. Nicht die Nachfrage ist das Problem. Nicht der Gast. Nicht das Produkt. Das Problem ist ein System, das sich zu lange unter Wert verkauft hat.
Dirk Iserlohe
Über Iserlohe & Dorint
Dirk Iserlohe ist Aufsichtsratsvorsitzender der Hotelkette Dorint mit Sitz in Köln. Unter deren Dach befinden sich mehr als 60 Häuser in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Für die 1959 gegründete Gruppe sind und 4500 Mitarbeiter tätig. Operativ leitet Stefanie Brandes das Unternehmen.
