„Ich kenne meine Gäste.“ Kaum ein Satz fällt in der Hotellerie häufiger. Und tatsächlich verfügen erfahrene Gastgeber über einen enormen Wissensschatz. Sie sprechen täglich mit Gästen, beobachten deren Verhalten, analysieren Bewertungen und erkennen Entwicklungen oft früher als externe Berater oder Analysten. Doch genügt dieses Wissen wirklich, wenn es um Investitionen in Millionenhöhe, neue Hotelkonzepte oder die strategische Positionierung eines Betriebs für die kommenden zehn Jahre geht?
Hotel Inside-Gastautor und Experte Laslo Nussbaumer ist überzeugt: Zwischen Gästefeedback und echter Marktforschung liegt ein fundamentaler Unterschied. Wer langfristig erfolgreich sein will, braucht mehr als Erfahrung und Intuition. Er braucht belastbares Wissen darüber, wie Gäste tatsächlich entscheiden – und wofür sie bereit sind zu bezahlen.
„Wir kennen unsere Gäste“ – ein Satz mit Grenzen
Es gibt zwei Aussagen, die Laslo Nussbaumer im Gespräch mit Hoteliers immer wieder hört. Die erste lautet: „Wir haben bereits sehr viel Gästefeedback.“ Die zweite: „Ich kenne meine Gäste, ich weiss genau, was sie brauchen.“ Beide Aussagen sind verständlich und grundsätzlich richtig. Wer jahrelang an der Rezeption steht, durch den Speisesaal geht, Stammgäste persönlich kennt und regelmässig Bewertungen liest, verfügt zweifellos über einen enormen Erfahrungsschatz.
Dieses Wissen ist wertvoll. Es bildet die Grundlage guter Gastgeberkultur und ermöglicht zahllose operative Verbesserungen. Doch es besitzt eine entscheidende Einschränkung: Es basiert fast ausschliesslich auf den Gästen, die bereits gekommen sind. Es verrät wenig über jene Menschen, die sich bewusst für ein anderes Hotel entschieden haben. Und es sagt noch weniger darüber aus, wie sich Erwartungen, Nachfrage und Zahlungsbereitschaft in Zukunft verändern werden.
Genau hier verläuft die Grenze zwischen klassischem Gästewissen und professioneller Marktforschung. Und genau diese Grenze entscheidet darüber, ob Wissen lediglich das Tagesgeschäft verbessert oder ob es tragfähig genug ist, um Investitionen in Millionenhöhe abzusichern.
Gästewissen ist keine Entweder-oder-Frage
Nach Ansicht von Nussbaumer wird Gästewissen in der Branche häufig falsch verstanden. Viele sehen einen Gegensatz zwischen Erfahrung und Marktforschung. Entweder vertraut man dem eigenen Bauchgefühl oder man beauftragt eine externe Studie. Tatsächlich handelt es sich jedoch nicht um einen Gegensatz, sondern um verschiedene Stufen desselben Prozesses.
Die erste Stufe bildet das implizite Wissen. Es entsteht durch tägliche Erfahrung, persönliche Gespräche und jahrelange Beobachtung. Gastgeber wissen, welche Gäste regelmässig wiederkommen, welche Beschwerden häufiger auftreten und welche Angebote besonders gut funktionieren. Dieses Wissen ist für den Betrieb unverzichtbar. Gleichzeitig bleibt es subjektiv. Menschen erinnern sich vor allem an aussergewöhnliche Ereignisse und markante Erlebnisse. Was repräsentativ ist, bleibt häufig unsichtbar.
Die zweite Stufe ist das klassische Feedback. Bewertungsplattformen, Gästefragebögen oder E-Mails nach der Abreise liefern wertvolle Hinweise auf Servicequalität und operative Schwachstellen. Sie zeigen, welche Mitarbeitenden gelobt werden, wo Prozesse verbessert werden müssen und welche Angebote positiv wahrgenommen werden. Doch auch hier gibt es blinde Flecken. Besonders zufriedene und besonders unzufriedene Gäste äussern sich überdurchschnittlich häufig. Die grosse Mehrheit schweigt.
Die dritte Stufe ist die strukturierte Befragung. Hier können Hotels gezielt nach Präferenzen, Imagewerten, Zufriedenheit oder Erwartungen fragen. Solche Erhebungen liefern wertvolle Erkenntnisse für Marketing und Positionierung. Dennoch bleiben sie in ihrer Aussagekraft begrenzt, sobald es um zukünftige Nachfrage oder Preisbereitschaft geht.
Erst die vierte Stufe – die strategische Gäste-Analyse – schafft jene Tiefe, die für langfristige Entscheidungen erforderlich ist. Sie berücksichtigt nicht nur bestehende Gäste, sondern auch Interessenten, Stammkunden und vor allem Nicht-Bucher. Analysiert werden Buchungs- und Nicht-Buchungsgründe, Markenstärke, Image, Loyalität und Wettbewerbsposition.
Warum direkte Fragen oft in die Irre führen
Eine der spannendsten Erkenntnisse professioneller Marktforschung lautet: Menschen sagen häufig etwas anderes, als sie später tatsächlich tun. Fragt man Gäste direkt, was ihnen wichtig sei, erhält man fast immer ähnliche Antworten. Gute Lage, attraktive Preise, hervorragende Küche, exzellenter Service und ein grosszügiger Wellnessbereich stehen regelmässig auf der Wunschliste. Das Problem liegt auf der Hand: Gäste wünschen sich idealerweise alles gleichzeitig.
Für Investitions- und Preisentscheidungen helfen solche Aussagen nur bedingt weiter. Denn im realen Markt müssen Menschen ständig Prioritäten setzen. Sie entscheiden sich für ein Hotel, obwohl ein anderes günstiger ist. Sie bezahlen einen Aufpreis für eine bessere Lage oder verzichten auf bestimmte Leistungen, um Geld zu sparen.
Die Frage lautet deshalb nicht, was Gäste sagen. Die entscheidende Frage lautet, wie Gäste tatsächlich entscheiden.
Die Conjoint-Analyse als Blick in die Zukunft
Genau an diesem Punkt setzt die Conjoint-Analyse an, die für Laslo Nussbaumer den eigentlichen Kern strategischer Gäste-Analysen bildet. Statt einzelne Wünsche abzufragen, erhalten die Teilnehmer unterschiedliche Angebotskombinationen. Diese unterscheiden sich beispielsweise in Preis, Lage, Klassifizierung, Gastronomie, Wellnessangebot oder Zimmergrösse. Die Befragten müssen wiederholt zwischen verschiedenen Alternativen wählen.
Aus diesen Entscheidungen lassen sich sogenannte Teilnutzenwerte berechnen. Sie zeigen, welchen tatsächlichen Einfluss einzelne Leistungsmerkmale auf die Kaufentscheidung haben.
Plötzlich wird sichtbar, wie viel Wert Gäste einer Haube im Restaurant beimessen. Welche Wirkung eine zusätzliche Wellnessleistung besitzt. Ob eine bessere Lage tatsächlich höhere Preise rechtfertigt. Oder welche Bedeutung die Hotelklassifizierung im Vergleich zu anderen Faktoren besitzt. Damit entsteht ein Wissen, das weit über klassische Umfragen hinausgeht.
Die Preiselastizität als strategischer Schlüssel
Besonders wertvoll wird die Analyse bei der Ermittlung der Preiselastizität. Sie zeigt, wo Spielräume für höhere Preise bestehen und an welcher Schwelle Gäste abspringen. Noch wichtiger: Diese Erkenntnisse können differenziert nach Saison, Zielgruppe oder Zimmerkategorie ausgewertet werden. Hotels erhalten dadurch ein wesentlich präziseres Bild ihrer tatsächlichen Marktposition.
Gerade im Premium-Segment besitzt dieses Wissen einen enormen Wert. Preisexperimente im laufenden Betrieb sind riskant. Wer Preise zu hoch ansetzt, verliert Nachfrage. Wer sie zu tief ansetzt, verschenkt Ertrag und schwächt langfristig seine Positionierung.
Professionelle Analysen ermöglichen es dagegen, Preiswirkungen zu simulieren, bevor sie am Markt getestet werden müssen.
Wenn aus Daten konkrete Investitionsszenarien werden
Die eigentliche Stärke strategischer Gäste-Analysen zeigt sich jedoch erst im nächsten Schritt. Sobald bekannt ist, welchen Wert einzelne Leistungsmerkmale besitzen, können unterschiedliche Zukunftsszenarien simuliert werden. Was passiert, wenn ein Hotel einen neuen Wellnessbereich baut? Welche Wirkung hätte eine zusätzliche Auszeichnung im Restaurant? Lohnt sich eine Erweiterung der Suiten? Welche Nachfrage entsteht durch eine Neupositionierung im Fünfsternebereich? Früher wurden solche Fragen oft auf Basis von Erfahrung, Intuition oder Hoffnung beantwortet. Heute lassen sie sich mit datenbasierten Modellen berechnen. Die Analyse wird dadurch zu einem Simulationsinstrument. Veränderungen können virtuell getestet werden, bevor Millionen investiert werden. Die Auswirkungen auf Nachfrage, Auslastung und Zahlungsbereitschaft werden sichtbar, noch bevor die erste Baustelle eingerichtet wird.
Investitionen entscheiden über Jahrzehnte
Für Nussbaumer liegt genau hier der grösste strategische Nutzen professioneller Gäste-Analysen. Neue Zimmer, Wellnesswelten, Restaurants oder komplette Repositionierungen prägen einen Hotelbetrieb oft über ein Jahrzehnt oder länger. Gleichzeitig sind solche Projekte mit erheblichen finanziellen Risiken verbunden.
In dieser Situation reicht es nicht mehr, die Vergangenheit zu verstehen. Entscheidend wird die Frage, wie sich der Markt in Zukunft verhalten wird. Welche Gäste können zusätzlich gewonnen werden? Welche Zielgruppen könnten verloren gehen? Welche Preisniveaus lassen sich langfristig durchsetzen? Und reicht die zusätzliche Nachfrage überhaupt aus, um die Investition wirtschaftlich zu rechtfertigen? Strategische Gäste-Analysen schaffen genau für diese Fragen eine belastbare Grundlage.
Warum auch Banken auf belastbare Daten achten
Eine Konsequenz wird dabei häufig unterschätzt. Professionelle Marktanalysen überzeugen nicht nur Hoteliers. Sie überzeugen auch Banken.
Finanzierungsentscheidungen basieren heute zunehmend auf nachvollziehbaren Marktannahmen und plausiblen Szenarien. Eine Investition, die ausschliesslich auf einem Konzeptpapier basiert, wird häufig kritischer beurteilt als ein Projekt, das auf nachweisbaren Daten zur Zahlungsbereitschaft und Nachfrageentwicklung beruht.
Mit anderen Worten: Banken finanzieren keine Bauchgefühle. Sie finanzieren belastbare Prognosen.
Eine Grundlage für die Zukunft
Das Besondere an strategischen Gäste-Analysen besteht darin, dass sie operative und strategische Fragestellungen miteinander verbinden. Sie liefern Erkenntnisse zu Zufriedenheit, Image, Marketingpotenzialen und Gästebedürfnissen. Gleichzeitig schaffen sie eine fundierte Grundlage für Preisentscheidungen, Investitionen und Positionierungsstrategien.
Genau darin sieht Laslo Nussbaumer ihren eigentlichen Wert. Eine klassische Befragung hilft dabei, das heutige Angebot zu verbessern. Eine strategische Gäste-Analyse beantwortet die wesentlich wichtigere Frage: Welche Veränderungen machen einen Betrieb in Zukunft wirtschaftlich erfolgreicher?
Fazit von Laslo Nussbaumer
Sobald es um Positionierung, Zahlungsbereitschaft, Wettbewerbsfähigkeit und Investitionen geht, reicht es nicht mehr aus, zu glauben, was Gäste wollen. Dann zählt, was man tatsächlich über sie weiss. Professionelle Marktforschung ersetzt die Erfahrung des Gastgebers nicht. Sie ergänzt sie. Sie verbindet Intuition mit Evidenz und macht aus Vermutungen belastbare Entscheidungsgrundlagen.
Wer über dieses Wissen verfügt, baut nicht auf Hoffnung, sondern auf Daten. Und genau darin liegt möglicherweise der grösste strategische Vorsprung, den sich ein Hotelbetrieb heute verschaffen kann.
Autor: Laslo Nussbaumer, BA, MBA
