Fred Tschanz begann ganz unten, wollte eigentlich Konzertpianist werden und wurde zu einem der prägenden Zürcher Gastronomen seiner Generation. Er rettete das ODEON aus schwierigen Zeiten, baute ein kleines Gastro- und Hotelimperium auf und setzte früh auf beste Stadtlagen. Heute führt seine Enkelin Stéphanie Portmann das Familienunternehmen zusammen mit ihrem Mann Domenic Zembrod weiter – mit weniger Patron, mehr Struktur, Digitalisierung und einer klaren Hotelstrategie. Ein Inside-Porträt über Aufstieg, Unternehmergeist und die Frage, wie man ein starkes Erbe modernisiert, ohne dass daraus ein Museum wird.
Kurzfassung
Fred Tschanz verkörperte eine Unternehmerbiografie, wie sie heute fast aus der Zeit gefallen wirkt. 1929 in einfachen Verhältnissen geboren, wollte er zunächst Konzertpianist werden, entschied sich dann aber für die Hotellerie und Gastronomie. Seine Ausbildung an der Hotelfachschule Lausanne finanzierte er weitgehend selbst; danach sammelte er während rund zwölf Jahren internationale Erfahrung, unter anderem in den USA. 1962 kehrte er in die Schweiz zurück und begann, in und um Zürich eigene Betriebe aufzubauen. Zeitweise gehörten bis zu zwölf Restaurants, Bars und Hotels zu seinem kleinen Gastro-Imperium. Der Patron galt als risikofreudig, lebenslustig und hartnäckig – Niederlagen gehörten für ihn ebenso zum Unternehmertum wie der nächste Neuanfang.
Ein zentraler Teil seines Vermächtnisses ist das Café Bar ODEON am Bellevue. Fred Tschanz übernahm die traditionsreiche Zürcher Institution 1972 in schwieriger Zeit und führte sie zurück in die gesellschaftliche Mitte der Stadt. Später folgte der Schritt in die Hotellerie: 1996 kam das Leoneck-Haus hinzu, 1997 das damalige Walhalla Hotel und das Guest House beim Hauptbahnhof. Tschanz setzte konsequent auf zentrale Zürcher Lagen und prägte damit über Jahrzehnte das Stadtbild und die lokale Gastroszene. Auch jenseits des Geschäfts blieb er ein Genussmensch mit Leidenschaft für Musik, Kunst und Jagd; 1997 gründete er zudem die Fred Tschanz Stiftung für bedürftige und beeinträchtigte Kinder und Jugendliche in der Region Zürich.
Nach seinem Tod im Dezember 2012 ging das Familienunternehmen an die nächste Generation über. Enkelin Stéphanie Portmann, die bereits als Jugendliche im Service gearbeitet hatte, übernahm 2013 die Führung; seit 2016 arbeitet sie eng mit ihrem Mann Domenic Zembrod zusammen. Heute ist Portmann Inhaberin und Verwaltungsratspräsidentin, Zembrod CEO. Unter ihnen wurde aus dem historisch gewachsenen Gastro-Unternehmen eine klarer strukturierte, stärker digitalisierte Zürcher Hotelgruppe. Die Häuser treten unter der Marke Fred Hotels auf, das ODEON bleibt der emotionale Fixpunkt. Das Erbe des Gründers wird damit nicht museal konserviert, sondern weiterentwickelt: mit modernen Betriebsmodellen, digitaler Guest Journey und dem Anspruch, den Pioniergeist von Fred Tschanz in eine neue Hotellerie-Generation zu übersetzen.
Hans R. Amrein sprach mit Domenic Zembrod, CEO der Fred Hotels Zürich, über Positionierung, «Tschanz-Erbe», digitale Tools und KI:
Ausführliche Textfassung
Die Geschichte von Fred Tschanz hat jene Dramaturgie, die in der Hotellerie gern erzählt wird – nur ist sie hier nicht erfunden. 1929 in einfachen Verhältnissen geboren, träumte Tschanz zunächst von einer Karriere als Konzertpianist. Nach zeitgenössischen Berichten führte ihn der Weg jedoch in die Gastronomie: Er absolvierte eine Kochlehre, schloss sie laut SRF als Zweitbester des Kantons Zürich ab und besuchte anschliessend die Hotelfachschule Lausanne. Die Ausbildung finanzierte er zu einem wesentlichen Teil selber.
Es folgten rund zwölf Jahre Auslandserfahrung. Besonders prägend war die Zeit in den USA. Dort arbeitete Tschanz unter anderem als Tanzlehrer und als Oberkellner in New York. 1962 kehrte er in die Schweiz zurück – mit dem Selbstverständnis eines Gastgebers, der das Geschäft von unten gelernt hatte, aber unternehmerisch gross dachte. In Hegnau bei Volketswil eröffnete er einen ersten eigenen Betrieb; gleichzeitig legte er mit einer Verwaltungsgesellschaft für Gastgewerbe den Grundstein für das spätere Unternehmen.
Was danach entstand, war kein Konzern nach Lehrbuch, sondern ein typisches Patron-Unternehmen: persönlich geprägt, opportunistisch im besten Sinn, stadtnah und immer wieder bereit, etwas zu wagen. Zeitweise führte Tschanz mit seinem Team bis zu zwölf Bars, Restaurants und Hotels. Nicht alles wurde zum Erfolg, manches wurde später wieder verkauft. Doch darin liegt ein Teil seiner Unternehmerbiografie: Tschanz konnte verlieren, neu anfangen und weitermachen. Sein oft zitierter Leitsatz lautete: «Nach em Räge schient d’Sunne, nachem Gränne wird glacht.»
1972: Das ODEON als Mutprobe
Kaum ein Betrieb erzählt den Charakter des Patrons besser als die Café Bar ODEON am Bellevue. Das 1911 eröffnete Kaffeehaus war längst Zürcher Kulturgeschichte, als es Anfang der 1970er-Jahre in eine Krise geriet. Nach Krawallen, Drogenszene und Verwüstungen wurde das Lokal im Frühjahr 1972 polizeilich geschlossen. Im selben Jahr übernahm Fred Tschanz das angeschlagene Haus.
Die Übernahme war mehr als ein Immobilien- oder Gastrodeal. Tschanz musste dem ODEON wieder eine gesellschaftliche Funktion geben. Er setzte auf eine neue, weltoffene Klientel und machte den Ort erneut zu einem sicheren Treffpunkt. Die offizielle ODEON-Chronik beschreibt dabei ausdrücklich auch die Rolle der Zürcher Gay Community, die in den folgenden Jahren zu einem wichtigen Teil des Publikums wurde. So wurde aus einem Problemfall wieder eine Institution.
Bis heute ist das ODEON der emotionale Anker der Gruppe. Es verbindet den Namen Fred Tschanz unmittelbar mit Zürich – nicht über eine austauschbare Gastronomiemarke, sondern über einen konkreten Ort mit Geschichte. 2022 feierte die Gruppe 50 Jahre ODEON unter Fred Tschanz; seit 2024 trägt das Lokal nach eigenen Angaben die höchste Stufe des Schweizer Nachhaltigkeitsprogramms Swisstainable.
Vom Gastronomen zum Hotelier
Erst vergleichsweise spät wurde aus dem bekannten Gastronomen auch ein Hotelier. Mitte der 1990er-Jahre kamen die Häuser hinzu, die heute das Rückgrat der Hotelaktivitäten bilden. 1996 übernahm Tschanz das Leoneck-Haus an der Leonhardstrasse, 1997 folgten das damalige Walhalla Hotel und das Guest House beim Zürcher Hauptbahnhof. Die Logik war typisch Fred Tschanz: zentrale Lagen, sichtbare Häuser, unmittelbare Nähe zu den Verkehrsströmen der Stadt. Ein Satz des Patrons wird in der Gruppe bis heute gern zitiert: «Wir sind da, wo das Tram hinfährt.»
Auch das Bauschänzli gehörte während Jahrzehnten zur Tschanz-Welt. Dort etablierte Fred Tschanz unter anderem das Zürcher Oktoberfest. Nach seinem Tod führte die Familie den Betrieb zunächst weiter; später verlor die Gruppe die städtische Ausschreibung. Rückblickend wurde gerade dieser Einschnitt für die nächste Generation zum Signal, das Portfolio nicht aus Sentimentalität zusammenzuhalten.
Die Enkelin übernimmt – mit 27
Als Fred Tschanz am 20. Dezember 2012 im Alter von 83 Jahren starb, war die Nachfolge vorbereitet: Seine Enkelin Stéphanie Portmann sollte übernehmen. Sie kannte die Betriebe nicht nur aus der Familie; bereits mit 17 Jahren hatte sie im Service gearbeitet. 2013 trat sie im Alter von 27 Jahren an die Spitze des Unternehmens.
Vier Jahre führte Portmann den Familienbetrieb im Wesentlichen allein. 2016 stieg ihr Ehemann Domenic Zembrod ein, der zuvor eine Eventagentur geführt hatte und gerade nicht aus der klassischen Hotellerie kam. Nach einer Phase als Co-CEOs übernahm Zembrod im März 2020 die operative Leitung. Heute ist Portmann Inhaberin und Verwaltungsratspräsidentin, Zembrod CEO. Diese Rollenverteilung ist mehr als eine Formalität: Sie markiert den Übergang vom charismatischen Patron-Modell zu einem professionell organisierten Familienunternehmen.
Zembrod formuliert seine Rolle bewusst unternehmerisch. Gegenüber Hotel Inside sagt er: «Ich bin weder Gastronom noch Hotelier – ich bin Unternehmer.» Das klingt zunächst wie Distanz zur Branche, beschreibt aber ziemlich genau den Veränderungsprozess der vergangenen zehn Jahre: weg von einzelnen, historisch gewachsenen Betrieben, hin zu einer Gruppe mit zentralen Strukturen, klareren Verantwortlichkeiten und einer gemeinsamen Marke.
Aus einzelnen Häusern wird «Fred»
Der sichtbarste Schritt dieser Transformation war das Rebranding der Hotels. Aus dem Walhalla Hotel wurde 2023 das Fred Hotel Zürich Hauptbahnhof; das Guest House trägt ebenfalls den Namen Fred. Die Marke erinnert bewusst an den Gründer, soll aber nicht rückwärtsgewandt wirken. Sie verbindet das alte Versprechen persönlicher Gastfreundschaft mit Self-Check-in, mobilen Prozessen und standardisierten Abläufen.
Mit der Übernahme des Hotel Zürcherhof im Niederdorf erweiterte die Familie das Portfolio 2024 erneut. Heute zählt die Gruppe vier Hotelbetriebe und das ODEON; insgesamt beschäftigt sie nach eigenen Angaben rund 100 Mitarbeitende. Aktuell steht der nächste grosse Schritt an: Das frühere Leoneck wird nach einer umfassenden Renovation als Fred Hotel Central neu positioniert. Die Wiedereröffnung des Vier-Sterne-Hauses ist für den 1. Oktober 2026 angekündigt. Das Konzept kombiniert mobilen Check-in und digitalen Zimmerschlüssel mit sogenannten Local Hosts, die dadurch mehr Zeit für den persönlichen Kontakt mit Gästen haben sollen.
Bemerkenswert ist, dass Digitalisierung hier nicht als Gegenmodell zur Gastfreundschaft verkauft wird, sondern als Mittel, Routinearbeit aus dem persönlichen Service herauszunehmen. Das ist eine Strategie, die derzeit viele Stadthotels verfolgen – bei Fred Tschanz aber aus einer ungewöhnlichen Mischung entsteht: ein Familienunternehmen mit klassischem Gastgeber-Erbe und zugleich relativ radikaler Bereitschaft, Prozesse neu zu bauen.
Zahlen, Kultur und die Lehre aus der Krise
Die Corona-Jahre waren für die Gruppe eine Zäsur. Nach internen Angaben brachen zeitweise rund zwei Drittel des Umsatzes weg, der Mitarbeiterbestand musste ungefähr halbiert werden. Gleichzeitig nutzte das Unternehmen die Krise, um Betriebe neu zu positionieren und stärker zu fokussieren. Teile des Leoneck wurden zu Co-Living-Flächen, ein Nebenhaus als Self-Check-in-Betrieb ohne dauerhaft besetzte Rezeption getestet.
Die Management-Kennzahlen, die die Gruppe heute kommuniziert, fallen auffällig aus: Die jährliche Fluktuation sei von einst über 70 Prozent auf rund 25 Prozent gesunken; 2025 meldete das Unternehmen eine Mitarbeitenden-Zufriedenheit von 87 Prozent und Umsatzrekorde in sämtlichen Betrieben. Das sind Unternehmensangaben und keine unabhängig geprüften Kennzahlen. Sie zeigen jedoch, worauf Portmann und Zembrod den Akzent legen: Stabilität, Personalbindung und Profitabilität sollen die Voraussetzung für Innovation sein – nicht deren Gegenteil.
Ein Erbe, das nicht im Museum endet
Fred Tschanz war ein Patron aus einer anderen Zeit: sichtbar, risikofreudig, genussorientiert, nah an seinen Gästen. Er jagte, liebte Kunst und Musik und eröffnete noch mit über 80 Jahren eine eigene Galerie. Gleichzeitig hatte er einen ausgeprägten sozialen Impuls. 1997 gründete er die Fred Tschanz Stiftung, die bedürftige sowie körperlich oder geistig beeinträchtigte Kinder und Jugendliche in der Region Zürich unterstützt.
Die heutige Gruppe kann diesen Typus Unternehmer nicht kopieren – und versucht es auch nicht. Stattdessen wird der Name Fred zur Klammer: für zentrale Zürcher Lagen, für einen familiären Betrieb, für das ODEON als historisches Original und für eine Hotelmarke, die stärker digitalisiert ist als vieles, was der Gründer noch erlebt hat.
Vor allem darin liegt die eigentliche Pointe dieser Unternehmergeschichte. Ein Erbe bleibt nicht lebendig, indem man jede Entscheidung des Gründers konserviert. Es bleibt lebendig, wenn die nächste Generation dieselbe unternehmerische Freiheit beansprucht, die der Gründer für sich selbst in Anspruch nahm. Fred Tschanz baute sein Unternehmen auf, weil er Chancen sah, wo andere Risiken sahen. Stéphanie Portmann und Domenic Zembrod führen es weiter, indem sie genau diese Haltung auf eine andere Zeit übertragen.
Domenic Zembrod: Vom Familienbetrieb zur modernen Hotelgruppe
Als Domenic Zembrod 2016 bei Fred Tschanz einstieg, kam er bewusst nicht als klassischer Hotelier oder Gastronom. Der frühere Eventunternehmer verstand sich vielmehr als Unternehmer, der das historisch gewachsene Zürcher Familienunternehmen gemeinsam mit seiner Frau Stéphanie Portmann neu ausrichten wollte. Portmann, Enkelin des Firmengründers Fred Tschanz, hatte den Betrieb nach dessen Tod 2012 zunächst allein weitergeführt. Nach einer Phase als Co-CEOs übernahm Zembrod 2020 die operative Leitung, während Portmann als Inhaberin und Verwaltungsratspräsidentin die strategische Entwicklung mitprägt. Sein Satz «Ich bin weder Gastronom noch Hotelier – ich bin Unternehmer» wurde dabei zu einer Art programmatischem Leitmotiv.
Zembrods wichtigste Aufgabe war zunächst die Professionalisierung. Die zuvor stark dezentral organisierten Betriebe wurden unter einer gemeinsamen Dachmarke gebündelt, Strukturen vereinheitlicht und die Hotellerie stärker ins Zentrum gerückt. Aus einzelnen Häusern entstand die Marke Fred Hotels Zürich. Gleichzeitig investierte die Gruppe in Führung, Finanzen und Personalentwicklung. Nach Angaben des Unternehmens sank die jährliche Fluktuation von mehr als 70 Prozent auf rund 25 Prozent, im Kader gegen null; zugleich habe sich die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich verbessert. Zembrods Ziel war eine Kultur, die Leistung verlangt, guten Mitarbeitenden aber auch Entwicklungsmöglichkeiten und Verantwortung bietet.
Zur entscheidenden Bewährungsprobe wurde die Corona-Krise. Zeitweise brachen laut dem Text zwei Drittel des Umsatzes weg, der Mitarbeiterbestand musste ungefähr halbiert werden. Zembrod beschreibt diese Phase rückblickend als Moment, in dem das Unternehmen «erwachsen» geworden sei. Statt an allen historisch gewachsenen Betrieben festzuhalten, wurde das Portfolio konsequent nach Zukunftsfähigkeit und Profitabilität beurteilt. Das verlorene Bauschänzli, die Schliessung einzelner Restaurants und die Neuordnung des Leoneck-Komplexes standen für diesen Kurs. Gleichzeitig entstanden neue Modelle wie ein Self-Check-in-Haus ohne permanente Betreuung vor Ort, und 2023 kaufte die Gruppe mit dem Zürcherhof ein weiteres Hotel im Niederdorf.
Die strategische Linie dahinter lautet: erst Stabilität, dann Innovation. Für Zembrod ist Innovation weniger die Jagd nach kurzfristigen Trends als die konsequente Vereinfachung von Abläufen. Aus diesem Verständnis heraus wurden die Häuser neu positioniert und stärker digitalisiert. Das frühere Walhalla wurde zum Fred Hotel Hauptbahnhof, das Leoneck soll nach der Gesamtsanierung als Fred Hotel Central das erste Vier-Sterne-Hotel der Gruppe werden, und der Zürcherhof wird als Fred Hotel Niederdorf weiterentwickelt. Mobile Check-ins und das eigene Betriebskonzept SmartStay sollen die klassische Guest Journey einfacher und effizienter machen, ohne den persönlichen Charakter eines Familienunternehmens aufzugeben.
Nach zehn Jahren zieht Domenic Zembrod eine deutlich positive Bilanz: Die Gruppe meldet Umsatzrekorde in allen Betrieben, hohe finanzielle und personelle Stabilität sowie wenig Fremdkapital. Zembrod begegnet den anfänglichen Zweifeln an seinem Branchenhintergrund heute entsprechend gelassen – mit dem Satz: «Lömmer Zahle rede.» Sein Beitrag liegt vor allem darin, das Erbe von Fred Tschanz nicht einfach zu verwalten, sondern es strukturell und strategisch in eine neue Zeit zu überführen. Aus einem stark gastronomisch geprägten Firmenverbund ist eine fokussierte Stadtzürcher Hotelgruppe geworden, die Tradition, unternehmerische Disziplin und Digitalisierung miteinander verbinden will.
