Seit fast zwei Jahrzehnten prägt Chris Nassetta die Entwicklung von Hilton wie kaum ein anderer Manager der internationalen Hotellerie. Im folgenden Interview, das Hotel Inside exklusiv in Europa publiziert, spricht der Hilton-Präsident und CEO über den Umbau des Konzerns, Unternehmenskultur, künstliche Intelligenz und seine Vision eines neuen goldenen Zeitalters des Reisens. Das Gespräch führte McKinsey-Nordamerika-Chef Eric Kutcher.

Hilton Hotel Frankfurt-Airport. Bild: Hilton

Seit seinem Amtsantritt im Jahr 2007 hat Chris Nassetta Hilton von einem traditionellen, kapitalintensiven Hotelunternehmen zu einem der wachstumsstärksten und profitabelsten Hospitality-Konzerne der Welt transformiert. Mit einer konsequenten Markenstrategie, einem Asset-light-Geschäftsmodell und einer globalen Expansionsoffensive entwickelte sich Hilton von damals acht auf heute 27 Hotelmarken. Der Konzern betreibt inzwischen mehr als 9’200 Hotels mit über 1,3 Millionen Zimmern in 144 Ländern und Territorien und verfügt über eine Entwicklungspipeline von mehr als 520’000 weiteren Zimmern. Allein im Jahr 2025 eröffnete Hilton rund 97’000 neue Zimmer und überschritt die Marke von 9’000 Hotels weltweit. Rund 500’000 Mitarbeitende betreuen jedes Jahr etwa 250 Millionen Gäste. Besonders stolz ist Nassetta auf die mehrfachen Auszeichnungen Hiltons als einer der weltweit besten Arbeitgeber. Mit Blick auf die kommenden Jahre sieht er die Erlebnisökonomie, künstliche Intelligenz und datenbasierte Personalisierung als die entscheidenden Wachstumstreiber. Sein Ziel bleibt unverändert: «Hilton soll für Gäste weltweit der beste Ort zum Übernachten sein.»

Das folgende Gespräch mit Chris Nassetta führte Eric Kutcher, Nordamerikachef des Beratungsunternehmens McKinsey. Hotel Inside publiziert das Interview exklusiv in Europa.

Inside-Interview mit Chris Nassetta

Eric Kutcher: Sie übernahmen 2007 die Führung bei Hilton, und Ihre Leistungen haben die Branche in vielerlei Hinsicht grundlegend verändert. Können Sie uns etwas über den Weg erzählen, den Sie in diesem Unternehmen beschritten haben?

Chris Nassetta: Hilton ist jetzt 106 Jahre alt und hat in vielerlei Hinsicht das Hotelgewerbe, wie wir es heute kennen, maßgeblich geprägt. Vieles, was wir heute in der Hotelbranche als selbstverständlich betrachten – Treueprogramme, Reservierungssysteme, Hotels mit umfassendem Service –, wurde von Hilton erfunden. 2007 übernahm Blackstone Hilton von der Börse, und ich stieß kurz darauf dazu. Damals hatten wir an Schwung verloren, und die Unternehmenskultur verschlechterte sich. Wir hatten nur acht Marken, zahlreiche unterversorgte Marktsegmente, und obwohl wir schon lange am Markt waren, verfügten wir nicht über ein wirklich lückenloses Netzwerk. Unser Wachstum war in den meisten Regionen der Welt mittelmäßig, was für ein Unternehmen, das die Branche gewissermaßen erfunden hatte, nicht angemessen erschien. Auch die Performance unserer Marken hinsichtlich der Zimmerpreise und der Auslastung war durchschnittlich. Blackstone erkannte – und ich erkannte es mit ihnen –, dass wir dem Unternehmen neues Leben einhauchen könnten, wenn wir uns auf diese Kernbereiche konzentrierten.

Sie mussten erheblich Hürden überwinden…

Ja, richtig. Im Jahr nach meinem Amtsantritt traf uns die Finanzkrise. Wir waren ein fremdfinanzierter Unternehmenskauf (LBO) und hatten einen enormen Schuldenberg. Wir erlebten den Absturz von der größten Private-Equity-Investition aller Zeiten zu Schlagzeilen über den größten Private-Equity-Verlust der Geschichte; Blackstone musste 70 Prozent der Investition abschreiben. Wir mussten all das bewältigen und standen dann auch noch vor der COVID-Krise.

Und wie haben Sie diese Krise überwunden?

Nun, wir haben einige entscheidende Momente erlebt, die wir genutzt haben, um uns intensiv darauf zu konzentrieren, unser Unternehmen besser, stärker und agiler zu machen – und ich bin stolz darauf, sagen zu können, dass uns das gelungen ist. Was unsere Unternehmenskultur angeht, sind wir der beste Arbeitgeber weltweit und die Nummer eins in den USA und rund zwölf weiteren Ländern. Wir sind von acht auf 25 Marken gewachsen, und fünf bis sechs weitere befinden sich in der Entwicklung. Unsere Marken gehören zur Branchenspitze und übertreffen im Durchschnitt und in jedem Segment die gesamte Konkurrenz. Wir haben die Zahl unserer Honors-Mitglieder von 20 Millionen auf 240 Millionen erhöht. Wir sind nun weltweit führend im Wachstum und eröffnen fast zwei Hotels pro Tag. Und das Wichtigste: Dies spiegelt sich in unserer besten Aktienkursentwicklung seit dem Börsengang wider.

Und wie haben Sie die Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 erlebt oder überstanden?

Vergleicht man unsere heutige Situation mit unserem Rekordhoch bei den Kerngeschäftsmargen vor COVID-19, so liegen unsere Margen nach der Pandemie um tausend Basispunkte höher. Unsere Profitabilität ist so hoch wie nie zuvor. Alle unsere Kennzahlen befinden sich auf ihrem historischen Bestniveau, obwohl die letzten zwei bis drei Jahre herausfordernd waren. Dank einer hervorragenden Strategie, einer starken Unternehmenskultur, konsequenter Fokussierung und einer äußerst robusten Bilanz – weil wir sehr klug gehandelt haben – sind wir gestärkt aus der Krise hervorgegangen.

Das ist eine bemerkenswerte Karriere. Conrad Hilton hat in vielerlei Hinsicht die Idee der modernen Hotelkette erfunden. Es ist ein sehr kapitalarmes Geschäftsmodell. Können Sie uns mehr darüber erzählen?

Als Conrad Hilton das Unternehmen gründete, war es tatsächlich ein ziemlich kapitalintensives Geschäft, und das war es auch noch, als ich dazukam. Wir hatten das Kerngeschäft mit verbraucherorientierten Marken, das wir heute noch haben, und ein riesiges Immobiliengeschäft, denn die Ursprünge unserer Branche lagen im Bau, Besitz und Betrieb eines Großteils unserer Kernanlagen. Man ging also von der gesamten Kapitalintensität aus, die mit dem Besitz großer Immobilienmengen verbunden ist. Wir hatten außerdem ein sehr großes Timesharing-Geschäft, das zwar sehr profitabel, aber auch sehr kapitalintensiv war. Wir investierten wahrscheinlich 1 Milliarde Dollar pro Jahr in Sachanlagen.

Sie haben sich dann von den Immobilien weitgehend getrennt…

Nach dem Börsengang haben wir die beiden Geschäftsbereiche ausgegliedert: unser Immobilienunternehmen, das als unabhängiges Unternehmen unter dem Namen Park Hotels and Resorts an der New Yorker Börse notiert ist, und Hilton Grand Vacations, unser Timesharing-Geschäft, das ebenfalls als unabhängiges Unternehmen an der New Yorker Börse notiert ist. Wir pflegen weiterhin eine enge vertragliche Beziehung, haben uns aber – abgesehen von Marke und operativem Geschäft – von diesen Geschäftsbereichen getrennt.

Was blieb, war dieses außergewöhnliche, kundenorientierte Markengeschäft, das fast vollständig organisch wächst und keine Kapitalaufnahme erfordert, wodurch wir wachsen können. Unser „Algorithmus“ basiert auf vergleichbarem Stückwachstum, was in einem normalen Umfeld etwa 2,5 bis 3 Prozent entspricht. Wir führen die Branche mit sechs bis sieben Prozent an und erzielen ein EBITDA -Wachstum zwischen acht und zehn Prozent, was einem niedrigen zweistelligen Wachstum des freien Cashflows entspricht. Da wir für unser Wachstum kein Kapital benötigen, fließen die gesamten Erträge an unsere Aktionäre zurück – mit einer kleinen Dividende für diejenigen, die sie wünschen, aber fast alles wird in Form von Aktienrückkäufen ausgeschüttet. Es ist ein geniales Modell. Natürlich müssen wir es gut managen und die Hotelperformance weiter steigern, um so Kapital von neuen Eigentümern anzuziehen, die Hotels bauen möchten. Wie bereits erwähnt, eröffnen wir derzeit weltweit fast zwei Hotels pro Tag, und das ausschließlich mit Fremdkapital, wodurch wir einen höheren freien Cashflow generieren.

Viele CEOs sagen: „Ich konzentriere mich auf die Dinge, die ich kontrollieren kann“, aber momentan geschehen so viele Dinge, die wir nicht beeinflussen können. Welche Schlüsselfaktoren beobachten Sie auf Ihren Reisen um die Welt, die außerhalb Ihres spezifischen Geschäfts liegen – welche Trends oder Kräfte muss das Managementteam analysieren und steuern?

Viele würden sagen, wir leben in einer außergewöhnlichen Zeit, und dem stimme ich zu: Die geopolitischen Spannungen und die technologischen Innovationen im Bereich der KI machen sie einzigartig. Gerade in solchen Momenten ist Führung von entscheidender Bedeutung. Doch es ist wichtig, all dies im Kontext zu betrachten. Ein Fehler, den Führungskräfte begehen können, ist, sich von zu vielen kurzfristigen Erfolgen ablenken zu lassen und dadurch das eigentliche Geschäft aus den Augen zu verlieren – das, was sie ihren Kunden bieten müssen.

Apropos geopolitische Spannungen, Krieg in Iran und in der Ukraine, Klimawandel, Inflationsgefahr, demografischer Wandel, instabile Finanzmärkte, Zinsen, künstliche Intelligenz – die Liste der aktuellen Herausforderungen ist lang…

Wenn ich mir die aktuelle Situation ansehe, versuche ich zu sagen: „Lasst uns ein solides Gleichgewicht bewahren. Die Dinge werden sich ändern, aber lasst uns sicherstellen, dass alles, was wir tun, authentisch ist.“ An der Geopolitik können wir nicht viel ändern, außer dass wir ein widerstandsfähiges Geschäftsmodell aufbauen müssen. Im Technologiebereich müssen wir uns folgende Fragen stellen: Wie ermöglicht uns diese Technologie unsere Arbeit? Was wünschen sich unsere Kunden? Wie sollen wir ihnen das bieten? Und wie können wir neue Tools nutzen, so wie wir das Internet in den letzten 20 oder 25 Jahren auf innovative Weise genutzt haben? Dasselbe gilt für KI.

Ihr Lebensmotto?

Ich habe mein Leben stets nach dem Motto gelebt: Besonnenheit und Ruhe bewahren. Ich habe 500.000 engagierte Mitarbeiter und 250 Millionen Kunden jährlich. Setzen Sie auf strategisches und zielgerichtetes Handeln. Sorgen Sie als Unternehmen für eine außergewöhnliche Kultur, denn nur so können Sie die unvermeidlichen Herausforderungen meistern. Stellen Sie eine solide Bilanz sicher, um für alle Eventualitäten gerüstet zu sein. Wir haben die COVID-Krise finanziell gut überstanden, weil wir uns im Vorfeld widerstandsfähig gemacht hatten. Vor allem aber: Verankern Sie Agilität und Anpassungsfähigkeit fest in Ihrer Unternehmenskultur.

Was zeichnet eine erfolgreiche Führungskraft aus?

Ich habe meinem Aufsichtsrat schon oft gesagt: Sobald ich mich nicht mehr selbst neu erfinden kann oder nicht bereit bin, mein Team neu zu erfinden, sollte ich zurücktreten. Dazu gehört intellektuelle Neugier, der Drang, Dinge zu verstehen, und Wettbewerbsfähigkeit – der Wille zum Erfolg. Und auch das Verständnis, dass das, was einen dorthin gebracht hat, wo man heute ist, nicht bedeutet, dass man mit dem gleichen Vorgehen wieder dorthin gelangt. Man muss sich als CEO und Führungskraft ständig selbst herausfordern und neu erfinden. Man muss bereit sein, sein Team neu zu formen, seinen Zweck neu zu definieren oder Veränderungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass es für die nächste Etappe seiner Entwicklung bereit ist. Ich investiere sehr viel Zeit in die gemeinsame Planung mit meiner Personalchefin und unserem Aufsichtsrat, um zu entwickeln, wie wir das umsetzen werden.

Wenn wir das tun, werden wir immer gewinnen, egal worum es sich handelt: die KI-Revolution oder jede andere Revolution; wenn wir bereit sind, agil zu sein, uns anzupassen, Talente zu integrieren und ihnen einen neuen Sinn zu geben, werden wir gewinnen.

Wie Sie schon sagten, verändert sich die Technologie täglich. Was werden in fünf oder zehn Jahren die wichtigsten Dinge sein, die wir als Konsumenten in dieser Branche anders wahrnehmen werden?

Unsere Vertriebswege werden sich enorm verändern. Vor dem Internet liefen Buchungen über unser Callcenter oder direkt bei den Hotels. Das Internet hat das alles verändert, und große Sprachmodelle (LLMs) werden es erneut verändern. Für Verbraucher wird es in Zukunft darum gehen, für jede Reise einen persönlichen Reiseberater zu haben, jemanden, der sie kennt und von ihnen lernt. Und das eröffnet eine Chance: Wenn wir gute Arbeit leisten und das richtige Erlebnis bieten, werden LLMs uns brauchen und finden. Das wird das Direktgeschäft, das heute den Großteil unserer Aktivitäten ausmacht, weiter ankurbeln.

Worin liegt die grosse Chance in dieser Entwicklung?

Die große Chance, von der uns dieser rasante technologische Fortschritt enorm profitieren lässt, liegt in der Massenindividualisierung. Wenn wir über die nötigen Werkzeuge verfügen, um bei der Interaktion mit unserem Ökosystem alles, was wir tun – jedes Zimmer in jedem Hotel weltweit, jede Dienstleistung, alles, was Sie sich für Ihren Aufenthalt wünschen – zu individualisieren und zu integrieren, sind wir deutlich besser aufgestellt. Plötzlich werden die Reisebüros, die nach passenden Angeboten suchen, sagen: „Ja, diese Anbieter können genau das bieten, was dieser Kunde sich wünscht.“

Und dann betrachten wir das Erlebnis im Hotel. Es ist dasselbe: Es ist bereits in unser Ökosystem integriert und nutzt KI sowie strukturierte und unstrukturierte Daten aller Art. Unsere App bietet eine integrierte Messaging-Funktion. Wir können Informationen aus sozialen Medien und vielen anderen unstrukturierten Datenquellen abrufen, um Ihr Erlebnis im Hotel in Echtzeit zu personalisieren.

Für mich ist das der heilige Gral, insbesondere bei der Problemlösung. Meistens unternehmen Gäste nichts gegen Probleme und gehen unzufrieden. Oder sie melden sich später, und in unserer Branche bieten wir ihnen Punkte oder eine kostenlose Übernachtung an. In einer Welt, in der uns all diese Daten zur Verfügung stehen, gibt es viele Möglichkeiten, Informationen zu erhalten und Ihr Problem sofort zu lösen. Wir wissen also, dass die Klimaanlage in Zimmer 323 ausgefallen ist oder dass in Zimmer 436 Handtücher fehlen. Das ist direkt in die Kerninfrastruktur unserer Hotelmanagementsysteme integriert, und es werden Arbeitsaufträge generiert, die den Nutzern sagen: „Sie müssen X oder Y tun.“ Wir haben das alles entwickelt und testen es gerade. Wenn man all diese Daten plötzlich in eine ganz konkrete Maßnahme als Reaktion auf ein Problem oder eine Chance umsetzen kann, ist das bahnbrechend. Das ist keine Zukunftsmusik. Es ist eine Welt, die bereits heute existiert, wenn auch in begrenztem Umfang.

Apropos künstliche Intelligenz und Automatisierung: Viele Hoteliers, aber auch Gäste, sind schlicht überfordert…

Es kommt auf die Umsetzung an! Ich sehe KI als das wichtigste Werkzeug, um unseren Weg zum besten Ort zum Übernachten fortzusetzen. Wir hatten uns zum Ziel gesetzt, der beste Arbeitgeber der Welt zu sein, und das haben wir erreicht. Ich sage unserem Team: „Wir müssen von unseren Kunden als der beste Ort zum Übernachten wahrgenommen werden.“ Wir sind ein Unternehmen, das Menschen dient, daher wird unser Erfolg immer stark von unseren Mitarbeitern abhängen. Aber es geht auch darum: Wie können wir diese Mitarbeiter befähigen? KI ist das größte Geschenk, das ich je gesehen habe, um uns dabei zu helfen, in der Umsetzung einen überragenden Mehrwert zu schaffen. Und genau darum geht es in unserem Geschäft.

Sie haben Ihren Werdegang in den letzten 18 Jahren geschildert, in denen Sie dieses Unternehmen, das sich damals äußerlich stark von dem heutigen unterschied, durch verschiedene Herausforderungen geführt haben. Welche Lektionen möchten Sie als Führungskraft mit anderen teilen, von denen Sie sich gewünscht hätten, sie von Anfang an gekannt zu haben?

Was meine Überzeugung vor 18 Jahren bestärkt hätte, ist die Tatsache, dass die beiden wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft darin bestehen, eine starke Unternehmenskultur und eine überzeugende Strategie zu entwickeln. Jim Collins sagte einst: „Die Unternehmenskultur frisst die Strategie zum Frühstück.“ Auch heute noch investiere ich viel Zeit in die Weiterentwicklung der Strategie und die Optimierung der Unternehmenskultur – all das, was wir meiner Meinung nach sehr gut gemacht haben. Anpassungsfähigkeit und Agilität gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung.

Was ist das Wichtigste für einen CEO?

Das Wichtigste für einen CEO – und das betrifft Strategie und Unternehmenskultur – ist, den Fokus zu bewahren und das große Ganze im Blick zu behalten. Bei so großen Organisationen, in meinem Fall 500.000 Mitarbeitern, sind die Auswirkungen plötzlicher Veränderungen, wie bereits erwähnt, bis zur Basis kaum noch erkennbar. Deine Worte haben Gewicht. Das wusste ich schon, als ich hier anfing, aber nicht so wie heute. Sei authentisch und transparent, aber wähle deine Worte mit Bedacht, denn je länger du ein Unternehmen leitest, desto mehr Gewicht haben sie. Man kann nie zu viel kommunizieren oder zu transparent sein. Als Führungskraft mit langfristiger Verantwortung musst du letztendlich eine starke Kultur und Strategie entwickeln und die richtigen Fähigkeiten vermitteln, um diese umzusetzen. Aber du musst auch in der Lage sein, die Menschen mitzunehmen. Sie müssen an das glauben, wohin du sie führen willst, aber sie müssen auch an dich glauben.

Worauf freuen Sie sich am meisten beim nächsten Teil der Tour?

Wir haben viel erreicht. Ich bin stolz auf alles, was wir geschafft haben. Doch die Chancen, die sich mir aus Branchensicht bieten, sind außergewöhnlich. Wenn man sich die globale Entwicklung ansieht, haben wir eine wachsende Mittelschicht mit stetig steigendem verfügbarem Einkommen. Die Menschen geben dieses Einkommen lieber für Erlebnisse als für Konsumgüter aus. Das äußert sich in vielen Formen – Restaurants, Konzerte, Freizeitparks –, aber außer in unserer Heimatstadt befinden wir uns im Zentrum der Erlebnisökonomie. Und ich glaube, wir stehen am Beginn eines wahren goldenen Zeitalters des Reisens. In fünf, zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren wird unsere Branche einer der größten Arbeitgeber sein; sie stellt bereits jetzt jeden zehnten Arbeitsplatz weltweit. Und ich denke, wir werden in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren zu den zwei oder drei am schnellsten wachsenden Branchen gehören. Die Rahmenbedingungen sind also äußerst günstig.

Und wie sieht die nahe Zukunft von Hilton aus?

Für Hilton haben wir, so viel wir auch erreicht haben – und darauf bin ich sehr stolz, und unsere Teams verdienen dafür die ganze Anerkennung –, noch einen langen Weg vor uns. Ich denke an Regionen der Welt, in denen wir gerade erst anfangen. Wie bereits erwähnt, haben wir 25 Marken, und bald werden es 30 sein. Alle sind in den Vereinigten Staaten vertreten, wo wir über eine große Plattform mit mehr als 6.000 Hotels verfügen. Darüber hinaus haben wir in den USA noch einige neue Marken in verschiedenen Segmenten. In den meisten anderen Ländern der Welt gibt es keinen einzigen Markt, in dem wir mehr als 12 unserer fast 30 Marken anbieten. Es gibt Märkte wie China, wo wir weiterhin ein starkes Wachstum verzeichnen. In Indien hingegen ist unsere Präsenz im Verhältnis zur Bevölkerungszahl sehr gering, ebenso wie in Südostasien, Afrika, der Karibik und Lateinamerika. Der Nahe Osten investiert massiv in den Reise- und Tourismussektor, um seine Wirtschaft unabhängiger vom Öl zu machen, Arbeitsplätze zu schaffen, den Inlandstourismus anzukurbeln und internationale Touristen anzulocken.

Ihr Schlusswort?

Wir sind heute zweieinhalb- bis dreimal so groß wie vor 18 Jahren, als ich anfing. Wenn Sie in zehn Jahren aufwachen, werden wir erneut zwei- bis dreimal so groß sein und über ein noch leistungsfähigeres Netzwerk verfügen, um unser Ziel zu erreichen: jeden Kunden weltweit, unabhängig von seinen Bedürfnissen, optimal zu betreuen. Wenn ich an KI denke – an die kundenorientierte Umsetzung und den Mehrwert, den wir damit schaffen können, um nicht nur der beste Arbeitgeber, sondern auch der beste Ort zum Leben zu sein –, dann ist es genau das, was mich begeistert.

Chris Nassetta, vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg!

Hilton Hotels: Geschichte, Zahlen und Fakten

1919 übernahm Conrad Hilton sein erstes Hotel im texanischen Cisco und legte damit den Grundstein für eine der erfolgreichsten Hotelgesellschaften der Welt. In den folgenden Jahrzehnten expandierte Hilton international und prägte die moderne Hotellerie mit Innovationen wie globalen Reservierungssystemen und Kundenbindungsprogrammen. 2007 übernahm Blackstone den Konzern; gleichzeitig trat Chris Nassetta als CEO an. Unter seiner Führung entwickelte sich Hilton zu einem Asset-light-Unternehmen mit starkem Markenportfolio und einer konsequenten internationalen Wachstumsstrategie. Heute zählt Hilton zu den weltweit grössten und profitabelsten Hotelunternehmen.