Die euopäische Wirtschaft läuft verhalten, die Anforderungen aus der Zentrale in Paris sind hoch. Doch die Accor-CEO für das Segment Premium, Midscale und Economy (PME) in Europa und Nordafrika, Karelle Lamouche, bleibt gelassen. Im Exklusiv-Interview mit Rolf Westermann erklärt sie die aktuelle Markenstrategie, geht auf die Revo-Krise in Deutschland ein und ruft zu mehr Selbstbewusstsein auf. 

Kurzfassung

• Zum Bereich von Karelle Lamouche gehören rund 3000 Hotels. In Deutschland sind es mehr als 300, in Österreich mehr als 30, in der Schweiz rund 80 Hotels. 

• Marken, Marken, Marken. Alles dreht sich um das Thema der richtigen Positionierung in den passenden Destinationen mit einem profitablen Modell. Hier wird kräftig gefeilt.

• Die Revo-Krise betrifft bei Accor 40 von den 3000 Accor-Hotels in der Region.

• Lamouche bricht eine Lanze für Europa: Von den weltweit 1,5 Milliarden grenzüberschreitenden Reisen im vergangenen Jahr kamen die Hälfte nach Europa. „Europa bleibt die Destination Nummer eins.“

• Für 2026 plant Accor ein RevPAR-Wachstum von 3 bis 4 Prozent sowie ein Plus beim EBITDA von 9 bis 12 Prozent.

• Die Luxus- und Lifestyle-Sparte von Accor wächst beim Umsatz und Gewinn schneller als Premium, Midscale und Economy. Dafür hat Karelle Lamouche eine Erklärung.

Inside-Interview mit Accor-Europa-Chefin Karelle Lamouche

Karelle, Gratulation zu ihrer neuen Position. Sie haben eine Bilderbuchkarriere bei Accor mit vielen wichtigen Stationen absolviert. Was ändert sich mit der neuen Aufgabe für Sie?

Vielen Dank für die „Bilderbuchkarriere“. Die unterschiedlichen Rollen quer durch unsere Organisation haben mir gezeigt, um was es in der Hospitality geht, und der Kern ändert sich nicht: die Verbindung der Menschen, die Fürsorge für unsere Teams und die Kenntnis der Märkte. Alles dreht sich um Marken, Marken, Marken. Accor hat mehr als 45 Brands, viele Menschen arbeiten an der Positionierung. Wir brauchen die passenden Marken mit der optimalen Positionierung in der richtigen Stadt mit dem geeigneten Businessmodell. Mit unserer Strategie stellen wir sicher, dass es keine Lücken gibt. 

Wie kommt denn das Development ins Spiel?

Bei Accor haben wir ein einzigartiges Portfolio mit Marken, die überall höchste Bekanntheit haben, wie ibis, Novotel und Mercure. Es ist dann die Aufgabe des Developments, den eingeschlagenen Weg zu stärken, um die Wachstumschancen zu nutzen. Wir haben 3000 Hotels in unserer Region und sind in Europa in einer guten Position, nutzen Gelegenheiten in dynamischen Märkten in Osteuropa, stärken unsere Stellung in Frankreich und unsere Führungsposition in Deutschland. 

Sehen Sie Lücken zwischen den Marken, braucht Accor die Nummer 46?

Mit mehr als 45 Marken haben wir schon eine Menge, aber wer weiß (lacht)… Nicht alle Marken sind überall auf der Welt vertreten. Dazu braucht es eine entsprechende Nachfrage. 

Vor ihrer jetzigen Position waren Sie als COO auch in die Evaluation der Effizienz der gesamten Region eingebunden. Welche Erkenntnisse haben Sie dabei gewonnen?

Beim sogenannten Revenge-Reisen nach Corona gab es hohe Nachfrage und hohe Raten, zwischenzeitlich zeigt sich verstärkt die Komplexität der Gesamtsituation, zum Beispie der Arbeitskräftemangel und geopolitische Herausforderungen, wie der Krieg in der Ukraine mit seinen massiven Auswirkungen. Die Arbeit für uns ist nun sicherzustellen, dass wir skalierbare Marken haben, die für unsere Gäste attraktiv bleiben und eine gute Performance erzielen. Damit sind wir wieder bei der Markenpositionierung und es kann sein, dass wir einige Hotels aus diesen Gründen repositionieren. An diesem Thema haben wir die vergangenen sechs Monate gearbeitet, wir müssen alle Aspekte berücksichtigen.

Welche weiteren neuen Akzente setzen Sie?

Neben den Marken ist das Development sehr wichtig – und natürlich die Beschleunigung des Franchisings. Das Thema ist nicht neu für uns, aber wir müssen das Thema verstärkt weiter vorantreiben. 

Sie starten in einem nicht ganz einfachen Marktumfeld. Was können Sie über das aktuelle Jahr 2026 bei Accor in Europa und Nordafrika sagen?

Es ist gut, dass Sie das Marktumfeld ansprechen. Aber wir müssen uns vor Augen halten, dass Europa die Destination Nummer eins in der Welt ist und bleibt. Von den 1,5 Milliarden Reisen im vergangenen Jahr führte die Hälfte nach Europa. Europa ist die begehrteste Region. Das ist fantastisch! Aber Europa ist zu schüchtern und zurückhaltend.

Wir haben starke Märkte, unter anderem Spanien, Griechenland, Italien. Es gibt neue Destinationen mit Rumänien und Albanien, aufstrebende Ziele in Osteuropa wie Budapest. Wenn wir uns Westeuropa anschauen, sehen wir, dass eine Normalität einkehrt. Natürlich hängen wir von der Makro-Ökonomie ab, aber Frankreich und Deutschland sind schon sehr starke Märkte, da können wir keinen RevPAR-Anstieg von 30 Prozent erwarten.

Kommen wir zu den Auswirkungen der Insolvenz bei Revo-Hospitality: Die Bilanz von Wyndham ist mit hohen Millionenbeträgen belastet. Wie sieht es bei Accor aus?

Revo bedeutet eine ernste Situation und ich möchte sie nicht kleinreden. Bei Accor sind jedoch nur 40 von unseren 3000 Hotels in Europa betroffen. Deshalb sind wir nicht in derselben Situation, wie andere. Wie es nun weitergeht, hängt von den Insolvenzverfahren ab.

Welchen Schaden nehmen Accor-Marken, wie zum Beispiel Mövenpick, wenn Hotels schließen müssen? Die Gäste denken dabei vermutlich nicht an Revo, sondern an die Marke, die am Hoteleingang steht.

Ich glaube nicht, dass wir Schaden nehmen. Mövenpick gehört zu den am meisten nachgefragten Marken in Europa und wir haben starke Hotels. 

Planen Sie Änderungen beim Franchising?

Wir setzen Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen ein, um zum Beispiel das Pricing und die Business Performance insgesamt zu stärken. Mit unserer Struktur können wir auf die spezifischen Unterschiede der Kultur eingehen. Es gibt nicht nur ein Europa und es ist die Stärke von Accor, damit umgehen zu können.

Accor plant 2026 weltweit rund 350 Hoteleröffnungen. Wie viele betreffen, Deutschland, die Schweiz und Österreich?

Nicht genug für mich (lacht)! Wir eröffnen sieben Hotels in Deutschland, es könnten mehr sein. Deutschland ist ein großes Land. Aktuell erweitert das Signing von sechs Hotels der GCH Hotel Group unter der Flagge verschiedener Accor-Marken die Deutschland‑Pipeline um mehr als 820 Zimmer. In Österreich ist Anfang des Jahres das Hotel Rathauspark Wien der Handwritten Collection an den Start gegangen. Insgesamt haben wir in der DACH-Region 42 Projekte in der Pipeline, davon 28 in Deutschland, 9 in der Schweiz und 5 in Österreich.

Was macht die Hängepartie der drei Accorhotels im Westfield Hamburg Überseequartier: Pullman (rund 250 Zimmer), Novotel (177 Zimmer) ibis Styles (403 Zimmer). Diese Hotels sollten schon Ende 2022 in Betrieb gehen. Wann werden die Türen aufgeschlossen?

Wir rechnen für das zweite Halbjahr mit der Eröffnung. Das Pullman ist auch verspätet, aber es gibt keine Änderung am Plan. 

Die Luxus- und Lifestyle-Sparte wächst beim Umsatz schneller als Premium, Midscale und Economy. Beim Gewinn ist der Unterschied noch größer. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus?

Viele Midscale-Hotels befinden sich in etablierten Märkten wie Deutschland und Frankreich, die ich vorher beschrieben habe. Bei Luxus und Lifestyle gab es in den vergangenen Jahren einen Boom. Aber in Süd- und Osteuropa machen es unsere Midscale-Marken sehr gut. Vieles hängt vom Markt ab. Premium, Midscale & Economy ist nicht schlechter. 

Die Vorgaben der Zentrale in Paris sind herausfordernd. Für 2026 steht ein RevPAR-Wachstum von 3 bis 4 Prozent im Plan sowie ein Plus beim EBITDA von 9 bis 12 Prozent. Wie wollen Sie das erreichen?

Das ist nichts anderes als im vergangenen Jahr, da hatten wir dieselben Ziele. Wir bleiben optimistisch. 

Müssen Sie weitere Sparmaßnamen einleiten wie die kürzlich vollzogene Schließung des Unternehmenssitzes in Wien?

Das war nicht nur eine Sparmaßnahme. Österreich ist für uns mit mehr als 30 Hotels recht klein und unser großes Head Office in München ist nicht so weit entfernt. Daher ist es normal, dass wir uns solche Standorte genau anschauen.

Karelle Lamouche, vielen Dank für das Interview!

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