Die BWH-Hotels Central Europe legen im ersten Halbjahr 2026 bei Umsatz und Auslastung zu. Doch hinter den soliden Kennzahlen zeigt sich ein strukturelles Problem: Die Nachfrage trägt, der Preishebel ist weitgehend ausgereizt, und ein erheblicher Teil der Mehrerlöse wird von steigenden Kosten aufgezehrt. BWH-Chef Marcus Smola sieht die Privathotellerie deshalb weniger in einer Nachfrage- als in einer Ertrags- und Komplexitätsfalle. Seine Antwort: Kooperation, gezielte Spezialisierung und eine Rückbesinnung auf das eigentliche Gastgebergeschäft.

Die Zahlen sehen zunächst erfreulich aus: 371 Millionen Euro Umsatz im ersten Halbjahr 2026, ein Plus von 4,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Auslastung der BWH Hotels Central Europe stieg von 54,8 auf 57 Prozent. Gleichzeitig ging die durchschnittliche Tagesrate (ADR) um 2,1 Prozent auf 108,12 Euro zurück. Weil mehr Zimmer verkauft wurden, legte der RevPAR dennoch von 60,52 auf 61,63 Euro zu. Dazu kamen acht neue Hotels mit insgesamt 750 Zimmern. Auf den ersten Blick ist das eine solide Halbjahresbilanz – und genau so bezeichnet sie Marcus Smola.

Doch Smola interpretiert die Zahlen nicht als klassische Wachstumsgeschichte. Für ihn ist entscheidend, was hinter Umsatz, Belegung und RevPAR passiert. Seine Einordnung lautet: „Die Entwicklung im ersten Halbjahr ist im Grunde eine Fortsetzung dessen, was wir bereits 2025 gesehen haben: Der Markt ist stabil, mit leicht positiver Tendenz, aber die wirtschaftliche Situation der Hotels bleibt angespannt.“ Die höhere Belegung wertet er ausdrücklich positiv. Gerade die Mittelklasse treffe offenbar ein Bedürfnis der Gäste. Gleichzeitig seien die Möglichkeiten bei den Preisen weitgehend ausgereizt; sowohl Corporate- als auch Leisure-Gäste reagierten wegen des allgemeinen Kostendrucks sensibel auf weitere Preissteigerungen.

Die Nachfrage ist nicht das Problem

Damit verschiebt sich die entscheidende Frage. Nicht: Kommen genügend Gäste? Sondern: Was bleibt vom zusätzlichen Geschäft am Ende tatsächlich übrig? In Deutschland ist der begrenzte Preisspielraum in den BWH-Zahlen unmittelbar sichtbar: Die Belegung steigt, die ADR sinkt. Das ist betriebswirtschaftlich nicht zwingend negativ – der RevPAR wächst ja leicht –, aber es zeigt, dass die Hotels mehr Volumen benötigen, um zusätzliche Erlöse zu erzielen.

Marcus Smola formuliert seine Sorge entsprechend klar: „Was mir allerdings Sorgen macht, ist weniger die Nachfrage als die Ertragslage der Hotels.“ Und weiter: „Die Kostensteigerungen kompensieren einen großen Teil dessen, was wir auf der Umsatzseite hinzugewinnen. Von einem wirklich zufriedenstellenden Wirtschaften sind viele Betriebe deshalb nach wie vor weit entfernt.“

Das ist der eigentliche Kern der Halbjahreszahlen. Wachstum bedeutet nicht automatisch Ergebniswachstum. Für privat geführte Häuser ist dieser Unterschied besonders relevant, weil ihre finanziellen Reserven häufig geringer sind als jene grosser Hotelkonzerne. Marcus Smola beschreibt damit ein Spannungsfeld, das sich weit über eine einzelne Kennzahl hinaus auf die DACH-Privathotellerie übertragen lässt: Nachfrage ist vorhanden, gleichzeitig drücken Kosten, Investitionsbedarf und begrenzte Preisdurchsetzung auf die Margen.

Nach der Krise ist vor der nächsten Herausforderung

Zur ökonomischen Belastung kommt eine menschliche. Der BWH-Chef beobachtet nach Jahren permanenter Krisen und Veränderungen eine spürbare Ermüdung in der Branche. „Seit der Pandemie sind die Hoteliers eigentlich ohne längere Verschnaufpause mit immer neuen Themen konfrontiert. Diese Müdigkeit nehme ich in vielen Gesprächen durchaus wahr.“

Erstaunlich ist, dass Marcus Smola diese Diagnose nicht als Klage formuliert. Im Gegenteil: Er hebt das Durchhaltevermögen der Unternehmerinnen und Unternehmer hervor. „Die Privathotellerie hat in den vergangenen Jahren eine enorme Resilienz bewiesen. Ich habe großen Respekt vor dieser Unternehmerleistung.“ Gerade darin liegt jedoch auch ein Risiko: Resilienz kann nicht beliebig oft als Ersatz für ausreichende Margen, freie Managementkapazität oder Investitionsmittel dienen.

Die zentrale Belastung der Privathoteliers besteht heute deshalb nicht nur aus steigenden Kosten und begrenztem finanziellen Spielraum. Sie besteht ebenso aus der Dichte und Gleichzeitigkeit der Aufgaben. Viele Unternehmer müssen operative Gastgeber sein und zugleich Vertrieb, Revenue Management, Digitalisierung, neue Technologien, Personalthemen und weitere Managementaufgaben im Blick behalten. Die eigentliche Überforderung entsteht nicht durch ein einzelnes Thema, sondern durch die Summe.

Komplexität frisst Unternehmerzeit

Marcus Smola bringt den Strukturwandel mit einem einfachen Vergleich auf den Punkt. Vor 30 Jahren habe der Zimmerpreis im Schrank gehangen und sei über weite Teile der Woche und des Jahres derselbe gewesen. Heute kommen Revenue Management, Onlinevertrieb, OTAs, Social Media, Digitalisierung, KI, ESG, Fachkräftemangel und immer neue technologische Anforderungen hinzu. „All diese Aufgaben sind hinzugekommen, ohne dass von den klassischen Aufgaben eines Gastgebers etwas weggefallen wäre.“

Genau hier liegt eine der grossen Managementfragen für unabhängige und privat geführte Hotels in der DACH-Region: Wie viel Komplexität kann ein einzelner Betrieb noch selbst beherrschen? Digitalisierung und KI versprechen Effizienz, verlangen aber zunächst Investitionen, Datenqualität, Know-how und neue Prozesse. Revenue Management kann die Erlöse verbessern, funktioniert aber nur mit konsequenter Steuerung. Neue Vertriebswege schaffen Reichweite, erhöhen zugleich die technologische und kommerzielle Abhängigkeit. Und auch Finanzierungs-, Personal- und Nachhaltigkeitsthemen konkurrieren um dieselbe knappe Ressource: die Aufmerksamkeit der Unternehmer.

Smolas Gegenposition ist bewusst bodenständig: „Ein Hotelier ist in erster Linie Gastgeber. Der Gast möchte ein sauberes Zimmer, ein gutes Frühstück und Herzlichkeit. Daran hat sich in den vergangenen Jahrzehnten nichts geändert – im Gegenteil, die Erwartungen sind eher noch gestiegen.“ Die Aussage klingt einfach, ist aber strategisch. Wenn die klassische Gastgeberleistung nicht weniger wichtig wird, während die Managementkomplexität gleichzeitig steigt, müssen Hoteliers entscheiden, welche Aufgaben sie selbst beherrschen müssen und welche sie besser bündeln oder auslagern.

Marcus Smola formuliert daraus eine klare Konsequenz: „Kein einzelner Hotelier kann heute auf all diesen Feldern Spezialist sein. Kluges Management bedeutet für mich deshalb auch, zu wissen, was man selbst hervorragend kann – und sich für komplexe Themen gezielt Know-how von außen zu holen.“

BWH-Management: Carmen Dücker und Marcus Smola.

Kooperation wird vom Vertriebsargument zum Betriebssystem

Genau an diesem Punkt bekommt das Kooperationsmodell von BWH eine neue Bedeutung. Die klassische Erklärung für eine Marken- oder Vertriebsgemeinschaft lautet: mehr Sichtbarkeit, mehr Buchungen, mehr Reichweite. Im ersten Halbjahr 2026 wurden 60,8 Prozent des Logisumsatzes der deutschen BWH-Hotels über die Vertriebs- und Buchungskanäle der Gruppe generiert. Für Marcus Smola ist diese Brand Contribution unter den aktuellen Marktbedingungen ein wichtiger Stabilitätsfaktor.

Doch seine Argumentation geht weiter. „Ich glaube, dass Gemeinschaft für die Privathotellerie heute wichtiger ist denn je. Viele der Herausforderungen lassen sich als einzelner Hotelier kaum noch sinnvoll bewältigen.“ BWH verstehe sich deshalb nicht nur als Vertriebs- oder Markengemeinschaft. Mit vielen Hoteliers arbeite man seit Jahrzehnten zusammen: „Man kennt sich, man vertraut sich – ein Stück weit gehören wir zur Familie.“

Für den unabhängigen Hotelier verändert sich damit die Logik einer Kooperation. Sie ist nicht mehr nur ein zusätzlicher Vertriebskanal, sondern kann zur Plattform werden, auf der Know-how, Technologie, Prozesse und Spezialwissen geteilt werden. Gerade bei Digitalisierung, KI, Revenue Management und Distribution ist die Bündelung von Kompetenz fast so wichtig wie die Bündelung von Nachfrage. Aus Sicht des einzelnen Hoteliers ist dabei entscheidend, ob eine Kooperation die wachsende Komplexität tatsächlich reduziert und Spezialwissen zugänglich macht.

Generationenwechsel als Gegenbewegung

Trotz Belastung und knapper Margen sieht Marcus Smola auch einen positiven strukturellen Trend: In vielen privat geführten BWH-Häusern findet derzeit ein Generationenwechsel statt. BWH begleite manche Unternehmerfamilien inzwischen in der zweiten oder dritten Generation. Wenn die nächste Generation übernehme, kämen häufig neue Ideen, neue Strategien und neuer Mut in die Unternehmen.

Das ist mehr als eine sympathische Familiengeschichte. Die Nachfolge entscheidet in vielen Privathotels darüber, ob neue Systeme, Strategien und Organisationsformen überhaupt umgesetzt werden. Die jüngere Generation bringe, so Smola, oft eine Selbstverständlichkeit im Umgang mit den bestehenden Herausforderungen mit. Gleichzeitig bleibe die finanzielle Ausgangslage anspruchsvoll.

Die Privathotellerie verfüge zwar häufig über geringere finanzielle Reserven als grosse Hotelkonzerne. Marcus Smola setzt dem jedoch etwas entgegen: „Dafür erleben wir einen ausgesprochen starken Unternehmerwillen und eine langfristige Perspektive.“ Vor allem in schwierigen Zeiten zeige sich, wie lösungsorientiert und willensstark private Hoteliers agierten. Dieser Unternehmerwille ist eine Stärke – wirtschaftlichen Spielraum kann er auf Dauer jedoch nicht ersetzen.

Keine Insolvenzwelle, aber auch keine Entwarnung

Für die kommenden Monate erwartet Marcus Smola keine grundlegende Entspannung. Kostendruck und wirtschaftliche Unsicherheit dürften anhalten. Eine akute Insolvenzwelle sieht er innerhalb der BWH-Gruppe zwar nicht. Eine schnelle Rückkehr zu komfortableren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erwartet er aber ebenso wenig.

Auch BWH-Geschäftsführerin Carmen Dücker rechnet im zweiten Halbjahr mit intensivem Wettbewerb um Nachfrage und steigenden Anforderungen an die Vertriebssteuerung. Die Nachfrage sei vorhanden, gleichzeitig blieben Preis- und Kostendruck sowie die Erwartungen an die Ergebnisse hoch. Für das Gesamtjahr zeigt sie sich dennoch zuversichtlich.

Damit ergibt sich ein nüchternes Bild: Den BWH-Hotels geht es nach wie vor vergleichsweise gut. Umsatz und Auslastung wachsen, neue Häuser schliessen sich an, und die eigenen Vertriebskanäle liefern einen hohen Anteil am Logisumsatz. Doch unter dieser stabilen Oberfläche laufen mehrere Belastungen gleichzeitig: geringerer Preisspielraum, steigende Kosten, dünne Margen und eine operative Komplexität, die den klassischen Privathotelier zunehmend überfordert.

Marcus Smolas Botschaft ist deshalb weder Alarmismus noch Entwarnung. Sie lautet vielmehr: Die Privathotellerie kann ihre Stärke – Nähe zum Gast, Unternehmergeist, langfristige Perspektive – nur bewahren, wenn sie nicht versucht, jede neue Spezialdisziplin selbst abzudecken. Oder in seinen Worten: „Genau deshalb ist der Kooperationsgedanke heute vielleicht aktueller und notwendiger denn je.“

BWH-Hotels, 1. Halbjahr 2026: Die wichtigsten Zahlen & Fakten

BWH-Hotels Central Europe erzielte im ersten Halbjahr 2026 einen Umsatz von 371 Millionen Euro, 4,4 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Die durchschnittliche Auslastung stieg von 54,8 auf 57,0 Prozent. Gleichzeitig sank die durchschnittliche Tagesrate (ADR) um 2,1 Prozent auf 108,12 Euro. Der RevPAR erhöhte sich von 60,52 auf 61,63 Euro, entsprechend rund 1,8 Prozent. Die Brand Contribution der deutschen BWH-Hotels lag bei 60,8 Prozent; damit wurden nahezu zwei Drittel des Logisumsatzes über die Vertriebs- und Buchungskanäle der Gruppe erzielt. In den ersten sechs Monaten 2026 schlossen sich acht neue Hotels mit insgesamt 750 Zimmern der Gruppe an. Neue Standorte kamen unter anderem in Bochum, Frankfurt, Fürth, Neumarkt in der Oberpfalz und Wennigstedt auf Sylt hinzu. Für das zweite Halbjahr erwartet BWH unverändert anspruchsvolle Marktbedingungen mit intensivem Wettbewerb um Nachfrage, anhaltendem Preis- und Kostendruck sowie steigenden Anforderunge