Der renommierte Hospitality-Ökonom und EHL-Professor Dr. Giuliano Bianchi analysiert in einem exklusiven Hotel Inside-Beitrag, weshalb geopolitische Unsicherheit längst zu einem strukturellen Kosten- und Preisfaktor der internationalen Hotellerie geworden ist – und warum Resilienz, Flexibilität und operative Sicherheit künftig genauso wichtig sein werden wie Lage, Service oder Luxus.
Kurzfassung
Prof. Dr. Giuliano Bianchi von der EHL Hospitality Business School analysiert in seinem exklusiven Fachbeitrag für Hotel Inside die Folgen der geopolitischen Unsicherheit für die internationale Hotellerie.
Der Hospitality-Sektor habe sich lange nach einer einfachen «Go»- versus «No-Go»-Logik entwickelt: Entweder galt ein Reiseziel als sicher oder eben nicht. Heute reiche diese Denkweise jedoch nicht mehr aus. Hotels müssten zunehmend mit permanenten Unsicherheiten wie Energiekrisen, Lieferkettenproblemen, Arbeitskräftemangel oder geopolitischen Spannungen umgehen.
Diese Risiken würden immer stärker Teil der Preisgestaltung. Hotels seien gezwungen, operative Puffer aufzubauen, alternative Lieferanten zu sichern und ihre Energie-Resilienz zu stärken. Damit entstünden zusätzliche Kosten, die sich direkt auf die Zimmerpreise auswirkten.
Bianchi verweist darauf, dass die Hotelpreise in Städten wie Amsterdam, Lissabon und Wien trotz teilweise tieferer Auslastung weiterhin deutlich über dem Vor-Pandemie-Niveau liegen. Dies sei ein Hinweis darauf, dass internationale Unsicherheit selbst zu einem zentralen Preistreiber geworden sei.
Besonders das Luxussegment profitiere davon. Wohlhabendere Gäste seien bereit, für Zuverlässigkeit, Stabilität und operative Sicherheit höhere Preise zu bezahlen.
Die zentrale Erkenntnis des EHL-Professors: Unsicherheit lasse sich nicht beseitigen, sondern müsse verstanden, gemanagt und wirtschaftlich integriert werden. Resilienz werde damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Hotellerie.
Ausführliche Textfassung
Die globale Hotellerie befindet sich mitten in einem historischen Wandel. Über Jahrzehnte funktionierte der internationale Tourismus nach einer einfachen Logik: Ein Reiseziel galt entweder als sicher und attraktiv – oder eben nicht. Diese klassische «Go»- versus «No-Go»-Logik bestimmte lange Zeit die Preisbildung im Gastgewerbe. Solange eine Destination grundsätzlich als sicher und erreichbar galt, wurden Zimmerpreise primär durch Angebot und Nachfrage beeinflusst.
Die alte «Go»- versus «No-Go»-Welt zerbricht
Geopolitische Krisen, Lieferkettenprobleme, Inflationsschübe oder Energiepreisschocks konnten die Preise zwar temporär erhöhen. Doch solange die grundsätzliche Wahrnehmung eines Reiseziels nicht beschädigt wurde, galten solche Ereignisse meist als vorübergehende Störungen und nicht als strukturelle Veränderungen des Geschäftsmodells.
Genau diese Sichtweise verändert sich nun grundlegend. Wir sprechen nun von einem «Knarren unter der Oberfläche». Die weltpolitische Neuordnung ist zwar nicht Thema meiner Analyse, ihre Auswirkungen werden jedoch immer deutlicher sichtbar – in Daten, im Verhalten der Konsumenten und in den strategischen Entscheidungen der Hospitality-Unternehmen.
Reisende, Investoren und Betreiber müssen sich zunehmend an eine Welt anpassen, in der Unsicherheit nicht mehr als Ausnahme, sondern als dauerhafte Realität wahrgenommen wird. Was früher als gelegentliche «höhere Gewalt» galt, wird heute immer stärker zu einem festen Bestandteil des wirtschaftlichen Umfelds.
Damit verändert sich auch die Rolle der Hotellerie. Hotels müssen geopolitische Risiken heute direkt in ihre Preisgestaltung, ihre Betriebsmodelle, ihre Beschaffungsstrategien und letztlich auch in ihr gesamtes Gästeversprechen integrieren.
Wie viel kostet Unsicherheit?
Die klassische Trennung zwischen sicheren und unsicheren Destinationen reicht heute nicht mehr aus. Die Branche bewege sich zunehmend in einer Welt der Wahrscheinlichkeiten. Es geht nicht mehr allein darum, ob ein Markt grundsätzlich funktioniert oder nicht. Vielmehr müssen Unternehmen beurteilen, mit welcher Wahrscheinlichkeit Störungen eintreten können – obwohl ein Markt formal weiterhin offen und operativ ist.
Hotels müssen heute beispielsweise abschätzen, wie hoch das Risiko von Energieengpässen, Lieferkettenunterbrüchen, Personalmangel oder plötzlichen geopolitischen Spannungen ist. Diese Unsicherheiten können sich unmittelbar auf Preise, Betriebsabläufe oder internationale Reiseströme auswirken.
Die Folge: Hospitality-Unternehmen sind gezwungen, operative Puffer aufzubauen und zusätzliche Flexibilität einzuplanen. Unsicherheit wird damit selbst zu einem wirtschaftlichen Faktor, der kalkuliert und letztlich eingepreist werden muss. Ich ziehe dabei Parallelen zu Branchen, die seit Jahrzehnten mit Volatilität arbeiten. Besonders die Finanzmärkte sind daran gewöhnt, Risiken permanent abzusichern und Unsicherheit direkt in Bewertungen und Preise einzurechnen.
Hotels lernen von Finanzmärkten und Airlines
Ähnliches gelte für die Luftfahrtindustrie. Dort ist nicht nur relevant, wie teuer Treibstoff heute ist, sondern vor allem, wie hoch die Kosten zu jenem Zeitpunkt ausfallen können, an dem ein heute verkauftes Ticket tatsächlich genutzt wird. Airlines müssen zusätzlich Risiken wie Flugumleitungen aufgrund geopolitischer Spannungen, Vulkanausbrüche oder plötzliche Luftraumsperrungen einkalkulieren.
Genau in eine solche Richtung entwickelt sich nun auch die Hotellerie. Hotels benötigen zunehmend personelle Reserven, um kurzfristige Engpässe auffangen zu können. Sie müssen alternative Lieferanten sichern, falls zentrale Betriebsmittel ausfallen oder nicht mehr verfügbar sind. Gleichzeitig gewinnt die Energieversorgung massiv an Bedeutung. Zusätzliche Speicherkapazitäten, Backup-Systeme und höhere Energie-Resilienz werden immer wichtiger.
Was früher als aussergewöhnlicher Krisenfall betrachtet wurde, wird zunehmend Teil der normalen Betriebsplanung – und damit automatisch Teil der Preisstruktur. Besonders interessant ist dabei der Blick auf verschiedene europäische Hotelmärkte. Amsterdam, Lissabon und Wien sind Beispiele für drei sehr unterschiedliche Städte.
Amsterdam, Lissabon und Wien zeigen denselben Trend
Amsterdam profitiert von einer starken internationalen Premium-Nachfrage und erheblicher Preissetzungsmacht. Lissabon wiederum gilt als dynamischer Markt, der besonders stark von globalen Veränderungen und internationalen Reisebewegungen beeinflusst wird. Wien schliesslich vereint Geschäftsreisen und Kulturtourismus in einem vergleichsweise stabilen Hospitality-Markt.
Trotz ihrer unterschiedlichen Marktprofile zeigt sich in allen drei Städten ein bemerkenswert ähnliches Bild: Die Auslastung hat nach der Pandemie vielerorts noch nicht wieder vollständig das Vorkrisenniveau erreicht. Die Nachfrage bleibt also teilweise schwächer als früher. Unter normalen Marktbedingungen müsste dies eigentlich zu sinkenden oder zumindest stagnierenden Preisen führen. Doch genau das Gegenteil ist zu beobachten.
In Amsterdam, Lissabon und Wien liegen die Hotelpreise weiterhin deutlich über dem Niveau vor der Pandemie – obwohl die Auslastung nicht vollständig zurückgekehrt ist.
Für mich ist dies ein klares Indiz dafür, dass eine zusätzliche Kraft gleichzeitig auf alle Märkte wirkt und die Preise nach oben treibt: die internationale Unsicherheit.
Luxus verkauft heute vor allem Sicherheit
Diese Entwicklung betrifft insbesondere auch das Luxussegment. Luxushotels profitieren nicht nur davon, dass ihre Gäste weniger preissensibel sind. Entscheidend ist vielmehr, dass wohlhabendere Gäste der Sicherheit selbst einen immer höheren Wert beimessen.
Flexibilität, Zuverlässigkeit, Kontinuität und Vertrauen werden in einer instabilen Welt zu zentralen Qualitätsmerkmalen. Wer sich auf funktionierende Abläufe und stabile Servicequalität verlassen kann, ist zunehmend bereit, dafür mehr zu bezahlen.
Luxushotellerie verkauft damit nicht mehr nur Komfort und Exklusivität, sondern immer stärker auch operative Sicherheit. Oder anders formuliert: Resilienz wird zum Luxusprodukt.
Meine Analyse oder Schlussfolgerung hat beinahe etwas «Buddhistisches». Unsicherheit existiert. Sie hat zugenommen und ist Teil dieser neuen historischen Phase geworden. Niemand kann heute sagen, wie lange diese Phase andauernwird oder ob die Unsicherheit jemals vollständig verschwindet. Unternehmen können jedoch lernen, sie bewusst wahrzunehmen und in ihre Geschäftsmodelle zu integrieren.
Resilienz wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil
Unsicherheit lässt sich letztlich nicht bekämpfen. Sie kann nur verstanden, gemanagt und wirtschaftlich verarbeitet werden. Für die Zukunft der Hotellerie bedeutet dies einen fundamentalen Perspektivenwechsel. Erfolgreich werden jene Unternehmen sein, die Unsicherheit antizipieren, ihr einen konkreten wirtschaftlichen Wert zuordnen und Resilienz selbst zu einem Wettbewerbsvorteil machen.
Damit entsteht eine neue Logik der Preisbildung im Gastgewerbe. Zimmerpreise spiegeln künftig nicht mehr nur Nachfrage, Lage oder Qualität wider. Sie enthalten zunehmend auch die Kosten für Stabilität, Flexibilität und Krisenresistenz. Die geopolitische Unsicherheit wird damit zu einem festen Bestandteil des Hospitality-Geschäftsmodells – und möglicherweise zu einem der entscheidenden Preisfaktoren der kommenden Jahre.
Hinweis: Der Autor bestätigt die Verwendung von KI-gestützten Sprachunterstützungswerkzeugen während des Entwurfs- und Bearbeitungsprozesses. Alle Argumente, Interpretationen und Schlussfolgerungen bleiben die alleinige Verantwortung des Autors. Die Bilder zur Illustration des Reports wurden von KI generiert.
