Dringend gesucht: Service-Mitarbeitende, die mitdenken!

Auf den Führungsetagen der Hotellerie und Gastronomie macht sich Hilflosigkeit breit: Wie kann man mit den oft wenig oder gar nicht motivierten Mitarbeitenden die hohen Erwartungen der Gäste erfüllen? Im folgenden Hotel Inside-Fachbericht zum Thema «Effiziente Mitarbeiterschulung» befasst sich Autorin Monica Schori mit der «Personalsituation» im Service.

1. «Manchmal denke ich, gewisse Mitarbeitende hätten keine Augen im Kopf.»

Die Servicemitarbeiterin geht beim Frühstück schon zum dritten Mal an meinem Tisch vorbei. Sie lächelt mich ausgesprochen freundlich an – doch sieht sie weder die leere Kaffeetasse noch den an den Tischrand gestellten Teller.

Ist sie desinteressiert? Kaum, denn sonst würde sie nicht lächelnd am Tisch vorbeigehen, sondern mit ihrer Kollegin schwatzen oder sich hinter dem Buffet mit ihrem Handy beschäftigen. Nein, ihr fehlt der Blick für die anstehenden Aufgaben! «An diesem Tisch fehlt Brot, im Leuchter fehlt eine Glühbirne und die Dame an Tisch 14 möchte bezahlen.»

Kann man Aufmerksamkeit trainieren?

Die Gabe, all diese Dinge zeitgleich wahrzunehmen, wird schnell als selbstverständlich betrachtet. Schliesslich springen einen selbst die unterschiedlichsten Informationen förmlich an! Doch wer dies bei anderen Personen automatisch voraussetzt, wird regelmässig enttäuscht. Diese Fähigkeit wird nur mit viel Zeit oder geduldiger Unterstützung erworben. Im Rahmen der Einführung könnte dies beispielsweise so angegangen werden:

«Liebe Mitarbeiterin, im Frühstücksservice haben Sie acht verschiedene Aufgaben. Diese werden Sie schrittweise erlernen. Heute beginnen wir mit drei Punkten: Gäste begrüssen, Buffet nachfüllen, Gäste verabschieden. Morgen werden Sie zusätzlich an den Gästetischen die benutzten Teller abräumen und übermorgen nehmen wir den Service der warmen Getränke in Angriff. So werden Sie bis in einer Woche alle Aufgaben selbstständig ausführen können.
In den Tagen darauf werden Sie an Sicherheit gewinnen. Danach werde ich Sie ab und zu während dem Service aufmerksam beobachten, um zu erkennen, welche Punkte wir nochmals besprechen oder üben sollten.»

Arbeitsabläufe regelmässig beobachten…

Im Hotelalltag wird ein echter Coaching-Ansatz aus Zeitgründen oder Unwissenheit häufig vernachlässigt. Dabei geht es darum, Arbeitsabläufe regelmässig systematisch und in Ruhe zu beobachten und danach ein differenziertes Feedback zu geben.
Dieses Vorgehen ist also nicht zu verwechseln mit den täglichen spontanen Rückmeldungen parallel zur eigenen Arbeit. Es geht darum, voll konzentriert einen einzelnen Alltagsprozess zu beobachten, also beispielsweise 30 Minuten auf Gästeseite diskret alle Check-outs im Auge zu behalten oder einem Koch während längerer Zeit beim Anrichten und Schöpfen zuzuschauen. So werden nicht nur Resultat oder Produkt erfasst, sondern auch Arbeitsorganisation, Zusammenarbeit sowie die angewandten Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Und es wird klar ersichtlich, wo noch Handlungsbedarf besteht. Ein solches Vorgehen zeigt Wertschätzung und Wirkung.

2. «Ich befürchte, dass Mitarbeitende immer unselbständiger werden und immer weniger selbst denken wollen.»

In einem Hotel herrscht die Regelung, möglichst keine Unberechtigten die Hoteltoiletten benutzen zu lassen. Am Dorffest verweigert der Chef de Réception einer betagten, halb verzweifelten Passantin den Zugang zu den Toiletten. Sie hatte darum gebeten, diese ausnahmsweise nutzen zu dürfen, weil die öffentlichen Anlagen für sie im Moment viel zu weit weg wären. Sie hatte auch angeboten, dafür zu bezahlen.
Ihre Tochter schrieb später einen verärgerten, sehr negativen Kommentar auf Tripadvisor und Facebook.

Warum konnte sich der Chef de Réception nicht spontan flexibel zeigen? Kann man ihm verübeln, dass er sich an die betrieblichen Vorgaben gehalten hat?

Mit den Standards souverän umgehen

Viele Betriebe verfügen über Qualitätsstandards. Diese sind wichtig für eine konstante Dienstleistung auf hohem Niveau. Sie dienen den Gästen und den Mitarbeitenden.
Der Umgang mit diesen Regeln wird schrittweise erlernt. Zuerst sollen sie verstanden und trainiert werden, dann werden sie so verinnerlicht, dass sie jederzeit automatisch abrufbar sind. In einem nächsten Schritt geht es darum, mit den Standards souverän umzugehen, diese zu optimieren und sie auch ab und zu bewusst ausser Acht zu lassen. So sind sie eine wertvolle Hilfe, aber kein Korsett, das dazu verführen könnte, das eigene Denken auszuschalten.
Ein Betrieb, der wenig in permanentes Training investiert oder der eine grosse Fluktuation hat, wird immer in der Instruktion der ersten Schritte verharren.
Viele Mitarbeitende realisieren von sich aus auch die Gründe für die Vorgaben nicht. Auf die Frage: «Warum tun wir das GENAU SO?», kommt die Antwort: «Das müssen wir so machen, weil es ein Standard ist. Wenn wir das nicht tun, verlieren wir Punkte, wenn wir getestet werden.»

Nur gut trainierte Mitarbeitende reagieren richtig!

Vieles, was den Erfolg und die Seele eines Betriebes ausmachen, entsteht aus einem ungeplanten Moment heraus. Was da wirklich zählt, ist der echte zwischenmenschliche Kontakt. Nur gut trainierte, sichere Mitarbeitende sind fähig, in solchen Augenblicken spontan richtig zu reagieren.

Ich selbst hatte in einem Hotel, das schweizweit für sein grossartiges Guest Relations Management bekannt ist, einen mittelschweren Unfall, den alle mitbekommen haben. Während meines ganzen Aufenthaltes hat sich NIEMAND je nach meinem Befinden erkundigt. (Im Hause verunfallte Gäste, die danach im Hotelzimmer bleiben, sind im System offensichtlich nicht vorgesehen.)

3.) «Warum klagen sogar Kadermitarbeitende über Probleme, die sie ganz einfach selbst lösen könnten?»

Der Oberkellner ruft den Direktor an, weil der Küchenchef, der heute frei hat, zu wenig Gipfeli bestellt hat.

Die Identifikation mit dem Arbeitsplatz ist heute – generell betrachtet – nicht mehr so stark ausgeprägt. Das hat gesellschaftliche, persönliche, aber oft auch betriebliche Gründe.
Mitarbeitende erkennen Probleme, werden aber nicht in die Gestaltung betrieblicher Prozesse miteinbezogen und ergreifen von sich aus kaum Initiative. Dies gilt ganz besonders dann, wenn für eine Optimierung die Mithilfe anderer Abteilungen notwendig wäre. Auch da führt der Lösungsweg nur über innerbetrieblichen Austausch und gemeinsames Training.

Über den eigenen Tellerrand hinausdenken…

Vor allem Kadermitarbeitende sollten vermehrt erkennen, dass sie in erster Linie die wichtigsten Stützen des Gesamtbetriebes sind und erst als Zweites Leitende einer Abteilung. Über den eigenen Tellerrand hinauszudenken, ist ausdrücklich erwünscht, weil es Hotel und Beteiligte weiterbringt.

Während in anderen Branchen Kadermitarbeitende nicht selten gar keinen Einblick in andere Abteilungen haben, bringen Führungskräfte in der Gastronomie zumindest Basiskenntnisse aus fast allen Bereichen mit. Zumindest können sich alle gut in die eigenen Gäste hineinversetzen. Dieses Wissen gilt es zu nutzen! Vielleicht hat die Hausdame eine gute Idee für die neue Speisekarte oder der Chef de Réception Vorschläge für einen verbesserten Serviceablauf – wenn man sie denn fragt! Unaufgefordert werden diese Gedanken kaum eingebracht. Zu gross ist die Befürchtung, der unerwünschten Einmischung bezichtigt zu werden. Was jedoch anfangs Irritationen auslösen wird, führt längerfristig zu einem ganz anderen Teamspirit, einem erhöhten Verantwortungsgefühl für das ganze Unternehmen und spontaneren Problemlösungen mit interdisziplinärem Teamwork.

Mitarbeitende dürfen Fehler machen!

Die Eigeninitiative der Mitarbeitenden wird im Alltag entwickelt, wenn regelmässig gute Beispiele erzählt, gelobt und belohnt werden. Um mutiger zu werden, brauchen die Mitarbeitenden psychologische Sicherheit, die Erfahrung, dass es auch erlaubt ist, Fehler zu machen, sofern man daraus lernt. Also:  «Gut hast du es probiert, nun wissen wir, dass es nicht funktioniert. Wir machen es in Zukunft anders.» Oder: «Das ist zwar unangenehm, aber danke, dass du es mir gesagt hast. Jetzt können wir miteinander schauen, wie wir da wieder rauskommen.»

Mitarbeitende, die mitdenken, Standards einhalten, proaktiv handeln und Verantwortung fürs Ganze übernehmen – ist das eine utopische Wunschvorstellung? Nein, diese Punkte sind es nicht. Jedoch die Erwartung, mehrheitlich Personen einstellen zu können, die dies alles bereits mitbringen, kann getrost als Illusion bezeichnet werden. Die aktuelle Personalsituation im Gastgewerbe verlangt ein Umdenken: Schön, wenn man jemanden findet, der in den Betrieb passt. Was ihm oder ihr an Qualifikationen noch fehlt, muss zu einem grossen Teil vor Ort vermittelt werden. Das erfordert von den Führungspersonen eine neue Priorisierung der eigenen Aufgaben. Man muss mehr Zeit für Führung und Schulung einsetzen! Betriebe, die dies realisiert haben und systematisch umsetzen, verfügen über einen enormen Wettbewerbsvorteil. Und langfristig werden es wohl nur diese sein, die überleben.

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